《柳工出海》连载:第十章、破解魔咒(二)苦旅

黄兆华 原创 | 2020-12-14 09:50 | 收藏 | 投票

《柳工出海》连载:第十章、破解魔咒(二)苦旅

作者:出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华

在并购后的整合工作中,营销整合是公认的最为关键、最为艰难的环节。原因很简单,如果销售不畅,即使工厂生产出再好的产品,实现再高的生产效率也没有意义。柳工锐斯塔的整合过程中,营销整合环节所历经的磨难最多。即使在并购完成整整三年之后,在柳工高层领导的复盘过程中,营销整合也被普遍视为最为值得总结的环节。

并购整合过程中最直接的风险就是关键渠道、客户和供应商的流失。不难理解,上下游合作伙伴和客户对长期合作伙伴被并购的“恐慌”远远超出对于“新股东和管理层的承诺”的期待。作为一家中国企业对于欧洲企业的并购,保留住原有的欧美客户更是困难重重。很多中国企业海外并购的初期,都出现了信息混乱、渠道观望、客户流失的问题。

作为分管国际业务的副总裁和国际营销事业部总经理,罗国兵被委以重任,负责锐斯塔营销整合工作,而时任柳工欧洲公司总经理的邓涛协助罗国兵承担了营销渠道整合的重任。邓涛时年不到35岁,也是柳工国际团队中一个年轻的资深经理。营销整合团队很快行动起来,制定了详尽的整合计划,开始实地拜访遍布全球的约50家核心代理商和关键客户,力求保持业务的持续稳定。

比外部业务更难解决的问题是内部整合问题。原来负责HSW营销业务的锐斯塔公司,虽然是HSW旗下所有的全资子公司,但是一直以来保持独立运营,象一个独立王国。总裁LES HOLYSZ先生年过六旬,已经在锐斯塔公司服务超过30年,性情耿直,对锐斯塔的内外情况了如指掌,但又沉迷于过去辉煌时代的荣光之中。日常业务沟通中,他表现出非常固执的一面,象一只护窝的老母鸡一样保护锐斯塔公司100多名员工的个人利益。一旦整合“触及”锐斯塔员工的个人利益,HOLYSZ就会变成一只好斗的公鸡,宁可不要总裁的位子也要和管理层抗争到底。

金融危机以前的近20年时间,锐斯塔是与小松美国公司一起建立的合资企业,核心的中层领导都受过超过10年的美式训练,在自己负责的业务领域内专业能力很强,因而也普遍自视甚高。同时对锐斯塔这一有着厚重历史传承和国际顶级技术的产品极度自信,认为产品品质就完全可以压倒一切。并购之后,锐斯塔营销系统接受柳工海外营销系统的领导是顺利成章的选择,但是从双方合作共事的第一天起,就充满了各种质疑。

整合初期,就如何开发和管理市场两个团队很难形成统一的共识。双方的核心分歧在于:柳工团队认为柳工的海外业务规模远远大于锐斯塔的海外业务规模、柳工海外代理商网络远远优于锐斯塔的海外网络,由柳工团队和代理商主导海外销售理所应当,应该以柳工的代理商体系为主全面整合锐斯塔的海外营销。波兰营销团队认为,柳工团队的代理商网络虽然数量大,覆盖面很广,但是销售高价值锐斯塔设备的能力和经验远远不如锐斯塔现有的海外代理商和销售团队,锐斯塔营销应该尽量维持不变,保持独立性。这个基本的思路问题不解决,虽然双方的汇报关系很明确,但是日常工作中双方互不买账,吵架成了基本的沟通模式。市场怎么划分?柳工和锐斯塔的代理商如何取舍存续?柳工的代理商是否可以导入锐斯塔产品,哪些国家应该由柳工团队主导,哪些国家应该由波兰团队负责,在不同的国家应该使用哪个品牌?几乎每个大大小小的问题都要经过激烈的争吵和漫长的拖延才能最后定夺。

2012年3月份的一天,柳州。柳工国际部组织了一次重要的会议,Les Holysz专程从波兰赶到中国,与柳工国际领导团队讨论不同国家市场锐斯塔产品营销主导权的问题。这个会议从早上9点一直开到晚上7点,争执不休,最后波兰方面勉强接受中国总部的意见。但是,会议结束后,决议执行起来还是磕磕绊绊。

总部层面的不同意见也延伸到子公司层面,几乎各个子公司都会时不时传来争吵的消息。

北美地区情况尤其复杂。2011年8月,黄兆华被任命为北美公司董事长,担负起发展北美业务的任务。北美市场是全球最大的工程机械市场,吸引力可想而知。与此同时,美国客户对于技术水平、售后服务能力、财务支持能力要求极高,同时又是卡特彼勒、约翰迪尔、CNH等工程机械行业巨头的母国,竞争异常激烈,被全球的工程机械企业视全球竞争的制高点,也普遍被中国工程机械企业作为走出去需要攻克的最后堡垒。中国企业除了柳工和三一重工在美国设有分支机构之外,其他企业基本未曾染指。而彼时的柳工北美由于业绩不佳,4年之内已经替换了三任本地负责人,团队士气低落,位于德克萨斯州休斯敦的柳工北美公司,“上午忙一下,就苦等下午5点下班,电话铃都不响一声。”更加不可思议的是,柳工北美当时竟无一名销售人员。原先已经合作的七八家经销商也将柳工列为边缘化的合作对象。

新到任的北美管理层的任务不仅要振兴柳工北美的业务,同时要把锐斯塔北美子公司的业务整合进柳工北美公司。锐斯塔子公司位于芝加哥,完全由美国当地团队负责日常运营和管理。经营上,金融危机之后业务受到重创,和柳工北美公司一样,一直处于严重亏损之中。管理上,由于与波兰锐斯塔总部在经营思路上存在着很大的分歧,一直以来龃龉不断。

柳工北美管理层面临的不仅要使北美柳工扭亏为盈,还要整合锐斯塔北美公司这样一个长期亏损的公司,加之这两家公司的人员本地化程度极高,美籍人员所占比重超过90%,难度可想而知。

2012年1月12日,刚刚在参加完柳工HSW并购庆典仪式的黄兆华从华沙直飞芝加哥,与时任柳工北美公司副总裁姜长庆、财务总监邱耿宗会合,驱车前往芝加哥南部锐斯塔北美公司所在地,与锐斯塔北美公司团队会见。

原《原环球企业家》杂志首席编辑李俊在长篇报道《掘战美利坚》之中曾经对此次见面场景有过生动的描述:“71岁的锐斯塔北美负责人汤姆(Tom)见到了风尘仆仆的黄兆华一行时,对于内心的不屑丝毫不加掩饰:“我们办公室里的10个人,工龄加起来有500年。柳工太胆大了,居然派你这样一个年轻人来整合我们”。

双方的第一次会议就开了超过6个小时,会议结束时,2012年的第一场雪已经覆盖了风雪之城芝加哥,大地白茫茫一片。

接下来的焦点问题是如何确定北美的市场开发优先次序。北美市场太大,美国和加拿大的面积加起来相当于中国国土面积的二倍,而柳工和锐斯塔在北美的资源十分有限,必须要寻找到市场的重点突破口。在这个问题上柳工北美管理层,锐斯塔北美公司和锐斯塔波兰方面意见完全不一致,锐斯塔波兰认为应该优先开发北美版图上的空白区域。柳工北美公司则基于之前的市场调研主张当务之急是照顾好现有的经销商,解决他们的现有问题,提高现有代理商的满意度,而锐斯塔北美团队已经心灰意冷,只要柳工能够按时发薪水,怎么做都行。

此后三个月,在每月的月度联合会议上,这个问题一直是争执的焦点。大家各执己见,谁也说服不了谁。黄兆华等人列举了很多柳工在其他国家发展业务的实际案例,试图说服他们保证现有代理商满意的重要性,而波兰和北美团队则不置可否,潜台词是,这里是美国,不需要你们来教我们如何做生意。

期间黄兆华、姜长庆等人抽时间专程拜访了美国工程机械代理商协会(AED)会长戴夫•戈尔丹先生(Dave Gordan),请教在美国市场的发展之道。戴夫的回答非常简单:“美国市场静水深流。看似很大,但是工程机械代理商的圈子很小。你一定先把现有的代理商照顾好,帮助他们成功,其他的代理商自然而然就会过来。”

一席话让黄兆华等人有醍醐灌顶的感觉,坚定了优先解决现有代理商问题的思路。

锐斯塔波兰和锐斯塔北美公司虽然固执己见,但有一个问题是无法回避的,就是业绩一直下滑,已经累计多年亏损。在下一次会议上,黄兆华直截了当地提出,你们的方法已经适用了多年,事实证明行不通,为什么不尝试一下我们的想法呢?对方无言以对,默然接受了这个想法。

主导思想明确了,整合行动迅速提速。2012年下半年,柳工北美接连从本地招聘了几名重量级营销经理加盟柳工,负责销售工作。人员整合方面,锐斯塔北美公司共10名人员只保留了一半,包括总经理TOM在内的5位员工被辞退,大幅削减了人员成本。而两家公司的财务和仓储系统的合并工作也在邱耿宗、姜长庆等人全力以赴的努力下顺利完成。柳工和锐斯塔营销系统在全球的整合大戏终于在看似最不可能实现的北美打开了一角。

2012年全年总体而言,柳工与锐斯塔的营销整合几乎都在痛苦的磨合中度过。双方的不信任和缺乏默契无疑严重影响了销售工作的顺利开展和业务的改善。

2012当年,柳工的海外渠道对柳工锐斯塔业务的贡献率只有2%,与早先的高预期差异巨大。当年柳工锐斯塔的经营业绩低迷,出现巨亏。未来的锐斯塔海外营销到底应该如何走下去?曾光安、闭同葆等人陷入了深深的思索当中。

在反复思考之后,柳工决策层最终做出了一个艰难的决定:从2013年1月起,锐斯塔的营销工作由波兰锐斯塔全面负责,柳工国际部不再负责,而只是起到协助的作用。

罗国兵是在去波兰参加波兰公司董事会的途中得知这个消息的。当曾光安在北京首都机场通知这个消息的时候,这个生性要强,视挑战和使命为己任的汉子不禁泪洒首都机场,回想起一年来付出的种种辛苦,无尽的委屈涌上心头,他说“这是我职业生涯中唯一一次落泪,我把这视为一生的耻辱”。

本文节选自黄兆华先生所著【出海三部曲】第一部:《柳工出海-中国制造的全球化探索》。

 
个人简介
北京出海领航国际管理顾问有限公司创始人,知名国际业务实战专家,担任多家大型企业国际化战略顾问、浙江大学管理学院国际化外部导师、著有出海三部曲之《柳工出海》、《出海征途》、
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