制造型企业在开始推行精益生产时，除了在生产车间进行之外，还需要在财务部门进行联合推行。对于金钱的使用效率的提高是精益成本管理的关键，把精益管理和成本管理的思想相结合，才可能从传统的成本中心转化成利润中心。
在生产型企业中，开源节流、降本增效是重要的利润保障。财务部门如何指导生产环节降低成本，是非常值得关注的问题。财务部门可以有效利用精益成本管理工具，帮助生产环节降低成本，从而体现财务管理为企业创造效益的价值。
而精益成本管理工作可以从关注库存开始，因为库存占用现金流，任何企业都应该知道现金流就是血液，很多企业死于现金流断裂。库存还会掩盖各种问题，特别是质量问题，因为不合格可以重新生产，这就隐藏了问题产生的原因，导致问题不能够得到解决。库存本身占用空间，当然也需要更多的管理成本，会导致搬运和转运的浪费等等。
精益成本管理通过首先从原材料采购着手，把原来按照预测进行的大批量采购，改成了供应商基于企业原材料库存消耗的及时补充模式。原来的大批量采购可以跟供应商谈妥较长的付款周期，这部分有一些财务成本的节约，但是新的模式会增加供应商的运输次数和成本，作为回报，企业就要缩短付款周期，相对比之前采购的财务成本有所提高。
但是这些和因为过量采购导致的呆死库存、库存管理费用和因为多库存导致的盲目生产相比，至少企业是不吃亏的。并且通过实时系统，供应商了解企业的需求，也可以降低自己的备品库存，这是一件双赢的结果。
其次，精益预算、会计核算和有价值的财务分析，是降低生产环节成本的几个要素。结合在企业管理中的实际做法，就要求财务要协同生产部门、设计部门，实施精益化预算，建立标准，并有效进行成本规划。
精益成本管理的财务预算要求预算管理工作做细，尽量对每一岗位、每一业务环节的具体成本费用支出均建立一套相应目标成本考核标准，要结合各部门的特点将各项成本分门别类细化到最末端。成本规划是指对新产品目标成本的控制。
成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序：一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本；二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；四是根据分析对比发现问题；五是通过价值工程和价值分析方法，保证不突破目标成本。
精益成本管理从实质来说，是一项管理工具。强调精益，恰恰是因为这项工作强调打破现有格局、颠覆现有做事惯例，在推动现代企业模式塑造、职能转型和价值创造上更具张力。精益成本管理能够让成本管理工作对应到每个岗位、每个人上，形成事无巨细的良好企业氛围。是一套系统的现代成本管理方法，对提高公司的整体成本管理水平有着重要的作用。
在传统模式下，制造型企业中每个车间为了自己的绩效好看，努力生产库存。财务成本管理流程繁琐，为了成本核算的准确，对于在制品仓库，也就是都要领料出库入库。在制品摊销了成本，库存在财报中体现为资产，而且库存越多，财报越好看。
对于这样的情况，在通过实施精益成本管理之后，建立连续流和拉动，能够发现产品流动起来之后：在制品仓库库存越来越少，而且变动特别快。因此只需要留下成品仓库，中间的库存都不入账，盘点的时候当做原材料盘点。这样库存不吸收和摊销成本，做得再多也没用，只会增加直接成本。这样就解决了库存越多财报越好看的问题。一石二鸟，也解决了财务成本管理繁琐的出库入库盘点流程。
为了更好暴露问题，制造型企业还应该调整组织架构，组织架构为价值流设置，找到工序中的瓶颈，不断改善，缩短周期时间，通过财务报表体现改善收益，花费接近一年时间，逐步对所有产品进行价值流成本分析和改善，同时建立产品标准成本数据库。
在标准数据库的基础上，建立快速报价模型，只需输入各工序时间，即可获得准确报价。有了标准成本，在财报上就能反映出实际成本和标准成本的差异，从而找到浪费点和改善点。通过精益成本管理变革，能够让财务从被动的会计审计转型为主动挖掘金子。
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陈晓亮老师个人博客：http://blog.sina.com.cn/cxlyiz
