董事长有顾虑,总经理极力主张,全员激励考核模式还怎么搞下去?

陈小永 原创 | 2020-02-11 15:21 | 收藏 | 投票

 作为创二代的总经理,十分主张在公司内部搞全员激励绩效模式工作,但作为一代的董事长却总在提出为什么要搞这个事情。

 

一代的顾虑或担心主要来源于以下方面:

 

第一、之前的重大产品质量报废还在间断发生,相比实施前好像没有改进。

 

第二、之前的存在的家族成员冲突、不作为,实施后,这些状况还是没有改观,一遇到矛盾,还是需要自己出面来摆平。

 

第三、更重要的是,实施后,公司的整体业绩好像没怎么提高,比如产量相比之前好少了、每月销售回款也较过去少了。

 

总之,一代看到的,即使实施全员激励考核模式,效果不明显,还不如不搞呢。

 

董事长有顾虑,总经理极力主张,全员激励考核模式还怎么搞下去?

 

 

那创二代的总经理为何坚持搞这个全员激励考核,而且花费了咨询费,力求实施呢?这里面主要有几个重要的诉求:

 

第一、一代带领企业,交给创二代自己前,企业缺乏类似激励考核的基础规范,缺少规范,自己很难管理这家企业持续走下去。

 

第二、过往,一到年底发奖金,一家人就发愁,这个发多少,那个发多少,全凭个人感觉和情感,最后即使发了,一家人也心累;更重要的是,每年员工涨工资,都希望自己涨的多点,为什么,还不是因为没有员工平时的工作表现的评价。

 

第三、想通过全员激励考核模式的导入,暴露问题、分析问题、解决问题,从而持续改善整体管理水平,从而促进企业经营能力提高。

 

董事长有顾虑,总经理极力主张,全员激励考核模式还怎么搞下去?

 

 

看起来一代董事长的顾虑或担心,以及创二代总经理的诉求,也是合情合理的想法和诉求,为什么推进过程中,各自的表述上有那么大的差异呢?在我看来,主要原因是:

 

一方面,创二代总经理和一代在这个模式导入过程中的思想共识还不足。

 

一代希望看到的是尽快能够抓住重点突破,取得实效,比如业务突破、生产突破、人员管理上突破、采购管理上突破等;可是二代认为,这是个过程,不能太急,而且过去在这方面欠账太多,比如业务结构不健康、生产凭经验、人员不规范的惯性等。

 

另一方面,即使推进模式导入有半年了,但总是难以闭环,实施后的总体变化,总经理缺少和一代及时沟通报告进展。

 

结果是一代想自己的,二代也想自己的,都难以站在更高的层面去思考、理解这个不一致。

 

更为重要的是,一代和二代只想从管理或经营角度去看待这个模式导入,而真正缺少从变革角度去推进这个专项。

 

一旦涉及变革,就会触动过往利益平衡,就会改善过往过多凭经验做事的习惯,这不仅短期对企业有利,也是对企业持续经营有利,更是对二代总经理驾驭这家企业有利。

 

董事长有顾虑,总经理极力主张,全员激励考核模式还怎么搞下去?

 

 

下一步,创二代总经理该如何更好寻求一代董事长的重要支持呢?在我看来,有以下几个方面:

 

第一、总经理投入更多精力,在咨询老师的辅导下,将自己涉及到要做的事项“清单化”,快速形成闭环。

 

按照全员激励考核模式实施流程,将时间点、内容点、责任人、工作方式等列成责任分工清单,清楚自己的角色和工作内容,避免推进过程中自己的工作遗漏,造成工作实施缓慢。

 

第二、总经理要学会指导人事行政部撰写“月度全员激励考核分析报告”,并组织召开月度绩效分析会。

 

这有几个好处:一个是深度剖析月度经营管理绩效状况;还有呈现模式导入后的变化,鼓舞员工士气;还有可以将以报告形式报备董事长,使他更好了解这个变化的过程,获得更多理解和支持。

 

第三、在做季度绩效分析会时,总经理可邀请一代列席参加,感受这个前后变化的过程。

 

甚至,有的时候,就是总经理自己有个别难解决的问题希望董事长看到,从而获得董事长理解和支持,并得到彻底解决,比如多年在管理岗位的家族成员去留问题等。

 

第四、总经理要强化变革思维,以变革意志和方法来化解模式实施后出现的各种新问题。

 

变革本质是利益的重新调整和平衡,也考验总经理对这场变革的坚定性和勇气,不进则退。

 

不能因为少数几个人的不作为而影响大局,该动刀子时就主动出手,建立起不达目的誓不罢休的气势。

 

这时候可能董事长之前有的顾虑和担心也会大大减少,因为他看到创二代总经理敢于担当,那还有什么理由不全力支持呢。

 

这也可能,就是我们常说的,自己强了,别人可能就弱了;自己弱了,别人也就可能强了!

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民企顶层咨询专家、资深私董导师,倡导战略、机制、人才融合的“顶层”管理 海川视野咨询集团高级合伙人,海川生态私董会创始成员,杭州海川视野管理咨询有限公司总经理 复旦、北大总裁班特聘讲师,国际注册咨询师(CMC),工商管…
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