创业股东心累,决策上又不顺,靠哪四种策略彻底来解决?

陈小永 原创 | 2020-02-12 11:45 | 收藏 | 投票

 有一次和一位老板单独交流时,我能强烈感受到他十分苦恼、心很累。尽管这家企业已经创办近20年,营收过3个亿,属于装备行业,整体业绩还在稳步上升。

 

但近三年来,这个企业在决策上不顺畅,比如项目投资、产品创新、人事安排、薪酬绩效等,出现了较为严重的后果。

 

一方面出现了各股东拉帮结派的状况,股东为了保全自己的势力,员工为了保全自己的职业安全性,不断在撕裂和破坏公司的制度,运营效率受到了影响;

 

另一方面出现了了各股东之间的不和谐,明面上和谐,实际各自内心都在相互防备,一遇到决策时,要么出现不了了之,要么冲突不断,不断在消耗多年建立起来的情感,甚至在重伤彼此。

 

分析其中的原因,有以下四个重要方面。

 

第一、四位股东股权基本平均,企业没有实控人。

 

创业初期,都是亲戚,为了搞好平衡,核心是把企业做起来,所以设计股权结构的时候也没有想太多。即使有董事长的头衔,也缺少实际的董事长的权利。

 

第二、多年过来,四位股东分工明确,造成彼此有专项能力,但难有综合统筹能力,企业的核心和权威没有建立起来。

 

核心不明、权威不强,决策时,每个股东都认为自己很强,但其他股东可能就不认,最后的结果就是四个股东集体决策,决策效率低下。

 

第三、决策议事规则上没有清晰约定,也没有重新约定新的规则,将股权、决策、总裁办议事规则混为一谈。

 

第四、规模大了,利润还不错,难以平衡各自股东利益。

 

企业规模小时,要调整股权容易,规模大时,利益大家都清楚,要调整就会很难,平衡利益就更难。

 

如何来解决?这可能有四个策略。

 

有人说,那么难,各自心不在一起,不如“分掉”了之。

 

“分掉”是其中一种策略,其中有三种具体方法。

 

第一种是资产分割,经资产评估和审计,四个股东平分资产,企业解散;

 

第二种是资产分割,但其中企业经营主体不变,要走的股东直接拿走现金,其余留下;

 

第三种是资产分割,包括各类资产,一分为二或一分为四,各自新注册成立公司。

 

在我看来,“分掉”是下下策,对每位股东以及利益相关者都会造成伤害,即利益、情感、可持续发展等伤害。

 

也有人说,那可以找个上市公司,“卖掉”。

 

“卖掉”这个策略表面看起来一了百了,但也不是那么容易割舍。我看到的被“卖掉”的企业,结果好的也不多。

 

在我看来。这种策略,也只能算“下策”。即使“卖掉”时得到了不少现金,但仅有现金有什么用,其中“闲不下来”是一种痛,重新创业现在也不是过去环境有那么容易。

 

还有人说,那就好好重新“换个江湖”,走规范化之路。

 

规范化不单是管理上,更重要的是在决策、股权治理上,重新约定规则,明确企业实控人,提升实控人的综合领导力,引导和树立实控人权威,形成一个核心一个权威一个目标一个行动。

 

在我看来,这是“上策”。但要实现这个“上策”,需要两个前提条件。

 

一个是该实控人有胸怀和格局,着眼公司长远发展,着眼于为股东多谋利益,即使股份多了,利益分配上可以倾斜给其他股东;

 

另一个要有书面承诺,比如3年或5年,将企业带到更高层度,否则达不成,就换下来。

 

更有人说,可以资本化,走“上市”。

 

“上市”这个策略,既可以最大化利益、保障各方股东利益,也可以规范化治理,更可以借助专业外力整合资源。当然,“上市”不是目标,只是一个规范化的手段。

 

在我看来,这个策略确实是“上上策”。不过,要实现这个“上上策”,其中一个重要的前提是,各股东能否非常坚定做成这个事情并能够经历这个“煎熬”的过程。上市不是一日之功,而是久久为功,真正经历过这个“煎熬”,企业定能迎来“春风细雨”“凤凰涅槃”!

 

因此,我想,一旦老板遇到困难,只要有心解决,方法总比困难多;只要用心解决,理性总能战胜情感!

 

陈小永 2019年9月13日 8:15


【永言】有一次和一位老板单独交流时,我能强烈感受到他十分苦恼、心很累。尽管这家企业已经创办近20年,营收过3个亿,属于装备行业,整体业绩还在稳步上升。

 

但近三年来,这个企业在决策上不顺畅,比如项目投资、产品创新、人事安排、薪酬绩效等,出现了较为严重的后果。

 

一方面出现了各股东拉帮结派的状况,股东为了保全自己的势力,员工为了保全自己的职业安全性,不断在撕裂和破坏公司的制度,运营效率受到了影响;

 

另一方面出现了了各股东之间的不和谐,明面上和谐,实际各自内心都在相互防备,一遇到决策时,要么出现不了了之,要么冲突不断,不断在消耗多年建立起来的情感,甚至在重伤彼此。

 

分析其中的原因,有以下四个重要方面。

 

第一、四位股东股权基本平均,企业没有实控人。

 

创业初期,都是亲戚,为了搞好平衡,核心是把企业做起来,所以设计股权结构的时候也没有想太多。即使有董事长的头衔,也缺少实际的董事长的权利。

 

第二、多年过来,四位股东分工明确,造成彼此有专项能力,但难有综合统筹能力,企业的核心和权威没有建立起来。

 

核心不明、权威不强,决策时,每个股东都认为自己很强,但其他股东可能就不认,最后的结果就是四个股东集体决策,决策效率低下。

 

第三、决策议事规则上没有清晰约定,也没有重新约定新的规则,将股权、决策、总裁办议事规则混为一谈。

 

第四、规模大了,利润还不错,难以平衡各自股东利益。

 

企业规模小时,要调整股权容易,规模大时,利益大家都清楚,要调整就会很难,平衡利益就更难。

 

如何来解决?这可能有四个策略。

 

有人说,那么难,各自心不在一起,不如“分掉”了之。

 

“分掉”是其中一种策略,其中有三种具体方法。

 

第一种是资产分割,经资产评估和审计,四个股东平分资产,企业解散;

 

第二种是资产分割,但其中企业经营主体不变,要走的股东直接拿走现金,其余留下;

 

第三种是资产分割,包括各类资产,一分为二或一分为四,各自新注册成立公司。

 

在我看来,“分掉”是下下策,对每位股东以及利益相关者都会造成伤害,即利益、情感、可持续发展等伤害。

 

也有人说,那可以找个上市公司,“卖掉”。

 

“卖掉”这个策略表面看起来一了百了,但也不是那么容易割舍。我看到的被“卖掉”的企业,结果好的也不多。

 

在我看来。这种策略,也只能算“下策”。即使“卖掉”时得到了不少现金,但仅有现金有什么用,其中“闲不下来”是一种痛,重新创业现在也不是过去环境有那么容易。

 

还有人说,那就好好重新“换个江湖”,走规范化之路。

 

规范化不单是管理上,更重要的是在决策、股权治理上,重新约定规则,明确企业实控人,提升实控人的综合领导力,引导和树立实控人权威,形成一个核心一个权威一个目标一个行动。

 

在我看来,这是“上策”。但要实现这个“上策”,需要两个前提条件。

 

一个是该实控人有胸怀和格局,着眼公司长远发展,着眼于为股东多谋利益,即使股份多了,利益分配上可以倾斜给其他股东;

 

另一个要有书面承诺,比如3年或5年,将企业带到更高层度,否则达不成,就换下来。

 

更有人说,可以资本化,走“上市”。

 

“上市”这个策略,既可以最大化利益、保障各方股东利益,也可以规范化治理,更可以借助专业外力整合资源。当然,“上市”不是目标,只是一个规范化的手段。

 

在我看来,这个策略确实是“上上策”。不过,要实现这个“上上策”,其中一个重要的前提是,各股东能否非常坚定做成这个事情并能够经历这个“煎熬”的过程。上市不是一日之功,而是久久为功,真正经历过这个“煎熬”,企业定能迎来“春风细雨”“凤凰涅槃”!

 

因此,我想,一旦老板遇到困难,只要有心解决,方法总比困难多;只要用心解决,理性总能战胜情感!

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民企顶层咨询专家、资深私董导师,倡导战略、机制、人才融合的“顶层”管理 海川视野咨询集团高级合伙人,海川生态私董会创始成员,杭州海川视野管理咨询有限公司总经理 复旦、北大总裁班特聘讲师,国际注册咨询师(CMC),工商管…
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