哪些道理是当了领导才明白的?!

陈清华 原创 | 2020-05-07 16:24 | 收藏 | 投票

 当领导会上瘾、会上瘾、会上瘾的!就像当老板会上瘾一样!

当然,当领导除了会上瘾,还有其它更多收获!

哪些事是当了领导才明白的?

 

管人、管事一直是领导者的头等大事

 

陈清华(公众号:陈语讲堂)给出了自己的体会与答案:

1、当了领导,明白领导风光背后是责任压力。

在没当领导之前,挺羡慕领导们,总觉得他们谈笑风生、吃香的喝辣的,只动嘴不动手还拿着高工资,就认为当领导很爽、很好!当领导也就成了目标追求之一,或成了价值与追求体现的标尺之一!

通过努力与奋斗,等自己当上领导后,才发现领导原来其实并不轻松,更不是当装饰、摆设用的,而是要实实在在要来承担起与领导岗位、职务相匹配的责任、目标的,是要用来承担责任、履行义务、达成目标、拿出结果的。

所以,当了领导因为责任和目标,表面上看似风风光光,但背地却是压力山大,酸辣苦甜只有自己知道。

2、当了领导,知道读懂老板、看透下属很重要。

当了领导就要挑担担责、尽职尽责,要挑起担子和实现目标、价值没有政策、资源的支持、倾斜,没有团队和别人的支撑、协作,只能算是痴心妄想。能给你政策的是老板(上司),能帮你执行、落地的是团队、下属。抓住、搞好这两类关键对象,就已经成功了一半。

对上要研究老板,读懂老板很重要。毕竟你只需要盯着上面老板一个人,而老板却要盯着、权衡、照顾下面一帮人,他喜欢谁,青睐谁、支撑谁,一定是优先考虑最能懂他的人,也是他觉得最贴心、放心、有价值的人。

若能“站在老板的利益和视角基础上思考问题,站在自己的立场上帮老板解决痛点问题”,无疑你将是老板最离不开、最器重的人之一。有了老板的青睐,你开展起工作来无疑会得到更多的资源,发展进步也将更快。

如果你还有下属,光盯着老板是不够的,你还要盯着下属。

对下能看穿、看透下属很重要。只盯着上面老板也是不够的,老板给再多资源你不会用或者没人帮你落地转化也是创造不出价值。一个好汉三个帮,一个篱笆三根桩,要创造出更好、更多的价值,只有团结起一帮人共同奋斗、努力才现实,特别是运用好自己的直接下属。

要用好下属,前提是你必须看穿、看透下属:知道什么样的人是做事的人,什么样的人是捣糨糊的人,什么样的人是有本事的人,什么样的人是要拉拢重用的人,什么样的人是有用就用没用就要抛弃的人;他们想什么、要什么,喜欢什么、讨厌什么,在乎什么、追求什么?梳理、厘清了下属的脉络,怎么管这些人、带这些人。只有看透了下属,你才能做到心中有数,才会对症下药。

3、当了领导,明白管理不是控制而是激活优化。

“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”的故事人人皆知。三个和尚为什么没水吃,因为缺乏动力、标准、流程、任务,如果给三个人每人都配一套水桶,不仅让他们各自挑水,还给他们定指标、任务,让他们之间相互比拼、互相竞争,规定谁完成第一就会获得什么奖励,谁成最后就会得到什么惩罚,你看他们有没有水吃?这就是管理!

没当领导前,简单地认为管理就是控制。等当了领导,搞管理才发现控制不是管理的目的,且只是一种手段,优化、激活管理对象和要素才是根本目标与目的。

领导是为责任、目标服务的,管理是为战略目标服务的,管理是领导履行职责、实现目标的两个支撑抓手之一。领导只有将管理的人、事、物、资、时、效等6要素进行重构和激活才能释放出这些对象要素的能量,它们的能量得到充分释放才能产出较好的绩效。

要激活和释放管理对象与要素的能量,又少不了机制、制度、流程、计划的设计、设置,并在具体实施落地过程中不断优化才能形成持续驱动力,只有不断优化才能实现更高的绩效。

管理、管理就是既要管,又要理!要管的是目标计划和对象、要素的配置、结构,要理的是对人、事、流程、制度、机制的梳理与优化。管理只有用好资源、激活资源,优化配置结构、计划流程才能真正达到释放能量、产生能量的目的。

4、当了领导,明白工作不能形成闭环就是扯淡。

大家都曾有过这样的体验:为了沟通、咨询某件事给某个朋友发了一条信息后,对方说稍后回复,结果稍后就成了不了了之,他那知道自己像热锅上的蚂蚁焦急地等待着回音!这种日常生活中的资讯有无反馈、形成闭环的小例子也是我们经常用来评判一个人是否靠谱的依据。所以,大家都觉得做人靠谱真的难为可贵。

在没当领导之前,和大家感触的一样,认为自己靠谱、个人靠谱很关键、很重要。等成了领导,才发现仅仅自身或个人靠谱是不够的,一个领导具有多大的竞争力、创造多大的价值关键在于是否能将所管辖的系统、部门、团队的工作形成完整的闭环。

事实上,很多企业和品牌之所以能发展、有竞争力,靠的就是工作的闭环,即便那些产品不是特别优秀,但只要服务能形成闭环一样也能受到合作伙伴的信任和依赖。

闭环是组织运营能力的表现,也是一种竞争力的体现!让在对内、对外的工作中形成闭环,可能是很多领导者和老板没有意识到、注意到的。已经成为了领导者或老板的人,可以想想:自己的那摊子,不管是人,还是事,有没有形成一个有机的、完整的、高效的运转闭环?

只有让人、事、流程、方法等落地实施的工作形成完整、融合、高效的闭环,领导的责任、目标、愿景才不会成为海市蜃楼,不再是一句空话。

5、当了领导,明白搞关系、会沟通也是生产力。

一提到搞关系,不少人会想歪、歪想,甚至认为搞关系就是走后门、走捷径,不可否则存在此类现象。但是,搞关系不管是正的、还是歪的,很能考验和评判一个人的智商、情商的高低,也是一个人际交流、交往、沟通的一种水平与能力的体现,不管你承不承认、相不相信,搞关系是一种很难得的本领。

当了领导,在组织内部代表部门和系统,在组织外部代表组织,不管是组织内部,还是组织外部,已经从个人之事、个人之责,上升到了部门或系统或组织的层面,这也就意味着沟通、协调、协作成了你的工作一大内容。沟通到位了、协调到位了,协作就会到位,开展工作、达成结果的成效才会更高,反之成效则会差。

比如,工作汇报是职场中一个常规性动作,但是大家有没有发现,不少人汇报工作时习惯上来就自顾自地展开,也不管听者的身份、段位、兴趣点、诉求点,结果发现自己累了成狗,对方却毫无兴趣得不到肯定,要么打断说挑重点,要么示意打住,要么说放下自己看等。

工作汇报其实是个很有讲究的活,一般来说,领导段位越高、级别越大,汇报越有讲究,先给新概念、重点,根据反馈再展开,切忌不要啰里啰嗦半天还要他来给你总结、划重点,用好了领导喜欢你,用不好领导远离你。

领导不在乎你汇报什么,更在乎你怎么汇报,能不能勾起他的兴趣,所以,作为沟通的具体表现之一,汇报工作、工作汇报是个技术加艺术的活!讲什么重要,怎么讲更重要,这是沟通、交流的“黄金法则”!真懂了就会受用一辈子!

一些领导在组织中经常受阻、遇挫,工作开展不顺,很大原因是关系处理不当、交流沟通不畅所导致的!搞关系核心是善于沟通、会沟通,沟通也是生产力!

当了领导,搞好上级、同级、下级,部门外、组织外的关系显得特别重要,关系好了,障碍、阻碍就会少,资源越会变多,推进工作也会得心应手,玩得转、吃得开!

6、当了领导,明白带队伍还真不是件容易的事。

没当领导、没管人之前,总羡慕那些手下有兵的人,也总想尝尝管别人、指挥别人的感觉和滋味。

等自己当了领导,手底下也有若干兵卒后,发现管人还真不是那么简单的事,比自己以前单打独斗、做某项具体事难多了。

经常会发现:有的人一上来就给你制造麻烦、设置障碍;有的人默不出声、明哲保身、按部就班;有的人当面一套、背后一脚;总之,林子大了什么鸟都会有,队伍大了什么人都会有,队伍越大出现的问题可能性就越高。不少人在没带人、没管人之前,总羡慕那些手下有兵的人,也总想尝尝管别人、指挥别人的滋味。

等自己真成了领导、带上了团队后,发现带人、管人还真不是简单的事,比自己单打独斗难多了。如何识别、使用队伍中那些真把式、傻把式、假把式的人?怎样选人、用人、育人?又如何将一盘散沙凝聚成一个有战斗力的整体或让一个有战斗力的整体不乱成一盘散沙?如何通过打造高效团队实现组织与自身目标、价值?

(1)占据人心比占用人身管用。

“人心齐、泰山移”和“身在曹营心在汉”两个谚语很好地说明了拥有、占据“人之心”与“人之身”的作用与区别,对于领导者而言,得人心显然比得人身更重要。领导征服不了团队及下属的心,即便人在你身边也没什么用!带队伍、管团队说来说去最终都得回归到“攻心”这个点上。领导只有征服了“人心”才能征服团队,只有征服了团队才能征服事业。

(2)领导没章法,团队必定乱套。

倘若团队及下属在工作中时常感觉迷茫、乱忙、盲目,作为领头羊、掌舵手的领导难咎其责!

领导者一个最核心的职能就是要给团队及下属指明方向、指出活路、制定规则、谋定目标、指挥战斗并通过提供好的机制与发展空间来释放、激活下属的能量。倘若领导者自身在经营管理的章法上存在不当、不妥、欠缺就势必会导致员工乱套、低迷、低效,这样的团队也毫无战斗力。

(3)自己要得益,先让下属得利。

“欲取之,先予之”的古语不少人都知道,但很多人做不到。领导需要问问自己的责任、目标、任务都要靠谁来帮你完成?不用多说,一定是自己的团队,那他们为什么会主动、愿意、乐意跟着你、帮你来落实工作、实现目标呢?也不用多说,离开了好处、利益谁都不愿意干,即使暂时愿意干也干不久。想清了、弄懂了这些,领导就应该明白要怎么笼络人心了。

所以,智慧的领导带队伍一定是“顺人性做事,逆人性做人”,只有先让团队和下属得到好处和利益,你才会收获更大的益处!记住,领导在自己团队里一定是最后获益而又获益最大的那个人,做到了就是不缺粉丝的领导,做不好就会成为孤家寡人!

(4)别用眼睛看人,用事来辨人。

尽管“耳听为虚,眼见为事”,但你看到的某个片段、切面的事实可能只是表象与假象,并不是真相,何况眼睛时常出卖我们,让我们看走了眼。

所以,领导在带队伍时,识人、断人完全依靠自己的眼睛、感觉很多时候不靠谱,更多的要依赖工作、事情来检验、评判一个人。在工作中,下属的承诺、许诺、表情、动作都有可能是假的,唯有工作结果才是真实的,评判一个人怎么样就让他多做事、多做工作,工作才是检验真伪的唯一标准。

(5)授权、分权比揽权更聪明。

在工作中不难发现,真正驱动下属主动请示工作的原因只有三个:不懂请教、不想担风险和决策权有限,其它都是假借“请示”之名、行其它之实。事实上大部分人都不喜欢甚至讨厌请示,因为大多数的请示都会让请示人感觉没有权力、不能作主,没有价值感。

请示是工作中权力与权限的一个缩影,这个缩影很能说明权力对任何人都很重要,会让人上瘾,也会让人珍惜。聪明的领导通常是有权不霸权、恋权,都善于根据层级、工作、岗位、对象在有效的准则笼子里进行分权、授权,通过笼子里的授权再把他们的责任和能量提上来、挖出来。

(6)可为下属背锅,但不能替做。

在平时,没有什么情景能比“雪中送炭”更能让人动容,更能捕获人心。在工作中,团队及下属难免会犯错,特别是牵涉其它部门的工作,只要是不涉及到单位红线、底线的错误(把握好错误的尺度、影响、次数),聪明的领导要善于审时度势替团队及下属揽责、背责(背锅),而不是甩锅推给团队和个人,此种“雪中送炭”的举动会让领导者快速收买人心、赢得尊重。

可以为团队、下属背锅,但不能代替下属做事,下属的工作事情一定要让下属自己做。领导大包大揽、代替下属做事除了会影响到自己核心工作和职能外,还会起到两个不好的副作用,一是容易养成下属的惰性,二是容易挫伤下属的价值感、能动性。

(7)没铁杆就必定会成为光杆。

一旦当了领导、带了队伍,就会发现有些话通过别人说比自己说更有效,有些事通过别人做比自己做更好,而在团队中能扮演此种角色的人只有最亲近、信任的心腹、铁粉合适。

所以领导带队伍,于公于私无论从什么角度讲,没有铁粉会孤掌难鸣、没有心腹就会存在心腹大患。这些铁粉、心腹可能随便领导你怎么说、你怎么使都会紧紧团结在你身边(当然要警惕那些别有用心、没有价值的假粉)!领导者尽管要讲究“金鱼缸透明管理”,但在公开透明的规则下并不影响形成自己的铁粉、心腹。

(8)别和下属拼技能、争功劳。

在带队伍时,面对团队中业务能力比自己强的下属,不少领导总害怕被其影响权威、夺取位置,本能地会采取排挤、打压、雪藏等笨拙的方式应对。没想到打压了别人也露出了自己领导能力与格局欠缺的老底,更忘了领导根本目的就是要团结一切力量、用他人之长为自己目标服务。

领导的专业是带人实现目标,下属的专业是靠做事实现产出,一旦领导喜欢和下属去拼专业技能,还没开始就已经就输了,输在了错位、失份。世间的事物和现象往往不是孤立存在,而是彼此关联的,一个连自己下属都要打压、排挤的领导,也注定是会和下属争功夺利的人。比你强就打压、有责任会推、有功劳要抢,这样的领导谁会跟着你、伺候你!

(9)下属没有指标就会成绵羊。

喜欢轻松、容易懒惰、不愿挑担,这是人性的一些特征,也是废掉一个人或团队的主因。没压力就没动力,一个团队如果不想被废掉,就必须给其压力、让其挑担,而最直接、最具体的压力和担子则是工作的具体任务和可衡量的数据指标。

只有有了可衡量的指标和标准,团队才知道要怎么实现,要达到什么程度,要采用什么措施,要具备什么技能,要什么支撑?团队正是在这种具体的工作实施中得获得充实、得到升华。团队没有数字指标、衡量标准就会像绵羊,毫无战斗力!领导要善于用“跳一跳摘桃子"的原则给下属确定任务指标。

(10)移动管理远强于坐看报表。

结果管理一旦缺失了过程就只剩后果了,坐在办公室所看到的报表已经成了既定事实,所以带队伍,别太迷信办公室管理,也别太相信结果管理。有效、高效的管理一定是以结果为导向,以过程为保障的全程跟进、监督、调整、改进的完整实施闭环。

一旦有了不好的结果,尽管还可以为下次做好准备,但已经错失了上次的机会。所以领导在带队伍、搞管理时,要善于、多用移动管理,时不时到前线、一线去查进度、查问题、找应对、优流程、调策略,只有这样才能在给下属带来压力、帮扶化解、确保时效的基础上确保成果产出。

(11)用人短期用才、长期重德。

什么时间用人?哪里要用人?用什么人?什么人用在什么地方才匹配?什么阶段要用什么样的人?等有关用人问题一直是带队伍过程中令人头疼、烧脑的一项大事。尽管人人都喜欢并追求“德才兼备”的良驹型人才,但千里马难遇呀。

怎么用人,虽说方法多元,对于领导者而言,一般只要把握住三个原则即可:

一是把握住用人之长、避其之短,放大优点、缩小缺点的原则;

二是,把握住短期用人要突出才能,让其才能快速变现产生价值,让自己与下属都有收获,长期用人注重德行,人品好、德性好靠谱让人安心,行为、行动好能产生结果让人放心;

三是,把握住在什么山上唱什么歌,把合适的人放到合适的位置做适合的事,不同问题不同对待,即根据组织的发展阶段需求、人才的品性与才能的特征、工作与岗位的要求进行配置和安排。

通过让合适的人干适合的事、让合适的事用适合的人创造价值、实现双赢、达成目标。

(12)育人用发展重任胜过教培。

工作是最好的竞技场,也是最好的检验场。要提升、培养一个下属,最简单、有效的办法就如同“把士兵送到战场中去锤炼”一样,用具体的、实战的工作任务,用施展与发展的舞台和空间磨练、提升与成就。

尽管对下属员工的培训也很重要,但真正能让人记忆深刻的是来自实战!不断根据情况给其新的重任、配置新的资源权限。相较眼前的现实利益,那些有目标、追求的下属更看重组织的平台发展,自己在组织的事业空间。

7、当了领导,明白为人智慧比为人聪明更厉害。

当了领导,不管你职级如何,也不管是否带队伍,都会存在内部、外部,上级、下级,平级等几种特定的关系对象。如何建立、协调、维系、提升这些特定人的关系不仅直接决定着领导的工作成效、成果,也考验着领导的为人处世的水平与能力。

身处领导特殊的岗位下,你会发现做事靠智商聪明可行,但为人处世、做人仅靠聪明不行,而靠情商智慧往往更能四面玲玲、八面来风。当了领导,越来越发现为人智慧比为人聪明、情商比智商更重要、更厉害。

在职场,智慧的领导一般都会注意和把握好以下方面:

(1)要多彰显价值,别炫耀功绩。

领导职位只是一个台面,在这个台面上需要扛担子、干工作,能否胜任该职务、扮演好角色主要取决借助这个台面所发挥与创造的价值,因而领导只有多发挥和创造价值才能彰显价值。

有价值就会有成绩,有成绩就会招致一些外界或同僚的眼红、嫉妒,如果领导喜欢炫耀功绩就很容易遭受孤立、排挤甚至攻击,也会引发最高上司的为难、反感,因而有功而不倨傲、炫耀更容易。智慧的领导都会多彰显自己的价值,少炫耀自己的功绩。功绩是大家的,责任是自己的。

(2)要多低调谦卑,别任性张扬。

领导岗位本身就是焦点,因为上面(上级)、下面(下级)、平面(同级)等四面八方都在看着、盯着这个岗位。尽管有的人是看你是否胜任做出成绩,有的人看是否能给大家谋取或制造福利和机会,有的人看是否有机会取代。没有成绩各方都不满意;有成绩,有人会满意、支撑,有人会嫉妒、排挤。

尽管盯着这个岗位的动机不一,但不缺关注,岗位上的人就像鱼缸里的鱼一样,透明可见,岗位越重要,级别越高关注的人自然就会越多。

一个处于灯光下的领导岗位的领导者一言一行都会引起周围人的注意,也会因注意带来各种影响,为了规避事端、减少非议、避免挤压,慎言慎行、低调谦卑才是正确的应对、破解之道。智慧的领导都懂得低调谦卑,而非任性张扬。

(3)要多摆位到位,别错位越位。

在社会活动中,每个人都有自己的位置和角色,领导不管是几把手,也不管是正职还是副职,摆正自己的位置是构建良好关系、有效履职、推进工作的前提和基础。不管是从社会角度,还是从管理角度,领导摆不正位置就必然导致错位、越位,势必会打乱既定或设定的正常、有序的交互流程。错位、越位不仅会引起别人的不适和反感,更会影响到自身的人际关系和工作成效。

比如,领导者可以为自己上司献策但不能代其决策,可以为下属决策但不要代其做事,可以为平级出谋但不要为其指挥,这些都是社会活动或职场大忌。领导只有不错位、越位,将自己位置摆正,才具有演好自己角色、把工作做到位的基础。

(4)要多理性决断,别武断定论。

决断(决策、决定的统称)是领导者工作时的常规内容之一,决断力是领导不可缺少的一种能力。决断是件极不简单的事,虽然决断与武断只有一字之差,但一念、一字之差就能差之千里。

一个领导者的决断绝不是简单的拍脑袋、想当然的结果,他会根据内部、外部的各种因素、形势、趋势等分析、权衡后作出的结论。智慧的领导对人、对事一般是多看、多听,会在没有掌握资讯前不会随便下定论、出结论,在有了定论、结论后会尽量在内部取得核心成员的认可、支持。

(5)要多分工协作,别分家蛮干。

一个组织,工作要开展、推动就必然要将职能、工作化整为零、分工明确,只有分工每个人才能找到具体的工作切点与抓手。组织又是一个整体,需要组织中方方方面、上上下下齐心协力、通力合作才能形成集体战斗力、取得好业绩。

因此,分工是为了展开、协作是为了形成合力。分工不是分家,不是你是你、我是我,协作是为了用集体的力量形成合力,不是势单力薄。

(6)要多管事用人,别多事整人。

用事找人勾兑目标、用人做事兑现目标是领导最根本的职责,因此抓事、抓人就成了领导者的两项核心工作。领导者要较好地履行自己的职责、实现预设的目标,唯有通过多抓事、抓住事团结与利用内、外部各种可用、有用的人和资源才会将蓝图变成现实,将目标变成果实。所以,团结一切可以团结的人、利用一切可以利用的资源,智慧的领导都会多管事用人,不多事整人。

(7)要多捧场补台,别眼红拆台。

一个团体不管大小,都是一个利益共同体。作为领导们需要相互协作、帮助来构建和完成集体的共同利益,然后收获各自回报。如果在同僚中都不一起搭台、补台,而是你拆我的台、我拆你的台,什么目标、价值、利益都是空中楼阁。

不管是在单位,还是在社会上,智慧的领导对人际关系中的情面、体面、场面等理解更深刻,更认为不能或缺。所以,智慧的领导都会在格局、肚量、利他的驱动下善于帮人捧场、补台,而少做损人不利己的拆台。

(8)要多说清说动,别说教说服。

不管是在生活中,还是在工作中,当我们去教训、批评、说服别人的时候,即便对方没有吱声、沉默,也不意味其已接受,相反,他们是在思考、搜寻反驳的理由,结果就会发现收效微乎其微。

事实上,没人愿意被批评、被教育,更没有人愿意被说服。说清、说动比试图说教、说服更奏效、更厉害。所以,智慧的领导不是去给对方说教,去说服对方,而是去说清、说动对方。

8、当了领导,明白不稳、不狠原来也是不行的。

“慈不掌兵、仁不为官、善不经商、惰不治学”。在没当上领导前,原来以为管人、做事、协调等都不是什么问题,可遇到人、遇到事、摊上事,发现不管是斗人、斗事,没有点狠劲、没有点厉害样还真不行。

当了领导,谁都拿自己当根葱,谁都不服管,怎么办?遇到事该出手不出手,该了断不了断,该拿下拿不下,该扛起扛不起,结果和后果会怎么?

中国有两句俗话“强将手下无弱兵”、“人不狠站不稳”,领导强则自己的兵也会厉害,领导够狠则自己的地盘更加牢固。

一个领导不能作恶,但一定不能失“狠”。

 

领导为人智慧比为人聪明更重要

 

9、当了领导,明白原来权力也不是万能的。

没当领导前,天真地以为只要是领导就能依靠职位赋予的权力调度、指挥资源、人。可真等自己当上了领导,才发现光有“外界赋予的权力,即传统的权力”也不管用,也会失灵,很多人并不一定买账,有权也不一定能指挥动别人,也不一定能调度、调剂、整合资源。

有的人会因为你职权而买账,有的则要依靠自己的人格魅力来影响和征服。

我们过去所理解的权力原来是传统的、狭义的,也是有限度、边界的,成了领导后慢慢会发现光靠传统的权力行不通,也会失效,除了靠职务所带来的权力支持外,还需要个人权力来支撑和配合。

10、当了领导,知道无可替代是最硬的后台。

领导当久了就会发现,什么背景、靠山,那都只是外界力量,可以助力、照顾一时并不能照顾一辈子,真正能确保位子长久的源自自身的价值,只有价值才是你存在的理由。

一个领导者,要么与你的上司有价值互补把他的痛点给解决了,要么能创造新的价值把领导想实现的目标给达成了,只有你离不开他、他也离不开你不可或缺、无法替代才是一个领导安身最大、最硬的后台!

11、当了领导,明白没平台能力会一文不值。

当了领导,站的高度不同了、视野也宽了,就会对平台与能力、价值的关系有新的认识。认知越高就越会发现:原来牛逼哄哄、能力很强的人没有平台的支撑是很难创造出超越能力范围外的价值,离开了平台背书和支撑即便能力再强,也毫无价值。

12、当了领导,明白缺领导力就会少影响力。

当了领导,能不能创造价值、实现目标、赢得尊重光有本分的人品远远不够,最后还必须要领导能力的本事。领导所有目标的勾兑与实现说来说去都依赖于岗位、职务所赋予的权力和个人人格魅力与能力所产生的影响力来实现。

领导通过影响他人产生作用,领导的影响力来自其领导力。如果抛开舞台与平台不谈,一个领导的个人影响力有多大,其具有的能量就有多大,所产生的作用就有多大。领导要是欠缺领导力就会少了影响力。

当了领导,不修炼、提升领导能力与水平还真不行,这是领导的骨架和灵魂!到了最后,发现当领导没有领导力就没有影响力,没有影响力,一切都是浮云!

13、当了领导,知道孤独成了你最好的朋友。

没当领导前,守着自己一亩三分地、做好自己本职工作,和谁都没有太多瓜葛,同事之间还能其乐融融。

可一旦成了领导,在单位、组织里人与人之间的关系就会发生变化、微妙起来。原来的好同事开始有意无意地与你保持距离,自己也会或多或少地保持与同事之间的距离,中间开始多了一层纱。

成了领导,说话已不是张嘴就来这么简单了,必须要先过过脑子,分清什么话该说,什么话不该说,什么环境、场合该说什么话,什么话能和谁说、不能和谁说、该怎么说。

不管是因为人际关系影响,还是因为视角认知所致,或者出于利益立场捍卫,总之,当了领导后别总指望别人来理解你。高处不胜寒,领导职务、级别越高,在单位能交心的人越少。

14、当了领导,明白没颗大心脏是无法承受。

当了领导,要担的担子不轻,要管的事情很多,要处的关系不少,要拿的成果还远。就像建房子,现在土地是有了,各种设备或者材料也不一定齐备,施工监理队伍也不一定齐全、靠谱。

15、当了领导,明白尺度与边界是最难把控。

当了领导,管事、管人,决策、决定,做人、做事,发现策略、方法等都不是最难的,最难的是对事物、场景采用、采取策略、方法的尺度和边界的把控。

通常发现,过了不行,少了则不够,对尺寸、尺度、维度的把控和拿捏最难,这可能是没有领导者都面临着的问题和困扰,而且根本就没有解决的“急救药”和“特效药”,只能靠自己日积月累、长期的领悟、积累和修炼来提升、进化。

16、当了领导,明白人走了茶真的会凉凉的。

当了领导,时间越久越发现,不管在什么性质的单位,也不管什么原因,只要下来(无论是离职、退休也好,还是降职、被撸也罢),一切就变得微妙起来,原来热闹场面也被寂静掩盖了,原来所谓的关系也不太好使了,原来贴心的人也渐渐远离了。总之,你就发现到最后“原来人走了,茶真的会凉的”!

总之,当了领导,层次越高、越久就越知道“与人斗其乐无穷,与事斗其乐无穷,与天斗其乐无穷”,领导就在这些“斗人、斗事、斗天”的挑战中“痛并快乐着”、欲罢不能,挺过瘾、挺享受!

 
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