个人决策还是群体决策?管理者该如何选择

陈春花 原创 | 2020-07-16 11:41 | 收藏 | 投票
关键字:个人决策 群体决策 

 

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  个人决策的局限性

  管理者在实施个人决策时,往往会陷入自身的局限性,这些局限性会成为有效决策的障碍

  首先,对于个人来说,我们常常会犯一些习惯性的错误,我称之为“人际错觉”,这些小的障碍我们几乎每一个人或多或少地都存在。

  1. 首因效应

  在人与人交往的时候,往往第一印象决定彼此的判断,这就叫首因效应。

  事实上你第一次见到一个人的时候,第一印象不见得就是对这个人真实情况的反映,但是人们会习惯以第一印象做判断,而且第一印象根深蒂固,需要很长时间才可以淡化,也许我们古语所言“路遥知马力,日久见人心”有这样一层意思。

  虽然我坚持认为第一印象并不代表这个人的真实情况,但是第一印象的效应我们必须知道,所以你在第一次见别人的时候要认真,因为这个时刻在对方对你的认知决策中会起重要作用。

  2. 晕轮效应

  晕轮效应是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽,而且依据这个蒙蔽的现象去判断。

  我们举个例子,公司里有两位年轻人小张和小李,小张勤勤恳恳、任劳任怨、早来晚走;小李准时来,准时走。结果,因为小张的勤恳得到晋升,而小李被认为没有付出更多而无法得到晋升。

  但实际的结果是,小李是一个能力非常强的人,所以他不需要增加很多工作时间,所有的工作都在正常的工作时间里高效地完成;而小张其实是能力不足,他需要花费更多的时间,才可以跟上工作进度。可惜的是,我们可能没有正确判断,反而让能力不够的小张得到晋升,这就是晕轮效应。

  3. 新近效应

  在做决策的时候,最新最近发生的事情,会起决定作用。

  尤其是绩效考核的时候,人们常常关注到考核的时候这个人的表现,但是往往忘了过程中所发生的事情。虽然也有很多时候我们强调过程考核,但是因为过程中并没有及时记录和表扬,而到了展开考核的时候,很多过去的事情已经无法记得,结果是在考核展开的时候发生的事情起了决定的作用。

  4. 角色固着

  对于一些人来说,职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。

  曾经看过一个测试,被测试的人得到一个人的大幅照片,被测试者分为两个小组,一个小组被告知,相片上的人是杀人犯,可是另外一个小组的人被告知相片上的人是科学家,请他们描述这个人的面部特征。

  结果,第一组的人如此描述:突出的下巴,说明他邪恶的心理,深陷的眼睛说明他死不悔改。另外一组人得出以下的结果:深陷的眼睛充满了智慧,突出的下巴说明他永攀科学高峰以及坚韧不拔。

  同一个人,就是因为我们给了不同的角色,认知就如此的不同,这就叫角色固着。

  其次,个人的局限性还体现在,我们每个人都会有一些不易察觉的偏好。比如我上课的时候,慢慢地我发现,每一次提问,我总是选择戴眼镜的同学,我潜意识里认为戴眼镜的人肯定是有很多知识的,一定可以回答问题,但我本人并不戴眼镜。

  又比如招聘的时候,招聘者总是选择有着相同认知的人,或者某一个地方的人,或者某一个学校毕业的学生,或者某一种个性特征的人。所以,做人力资源最重要的就是开放心胸,喜欢多元化的特征,如果不是这样,我们就会错过很多优秀的人才。

  要承认在做决策的时候,不管怎样要求决策者理性,我们还是会用自己的标准和概念来做出判断的。

  2

  群体决策更可控风险

  既然个人决策有太多主观的局限性影响,那我们怎么办?是不是群体决策就是最好的选择?是不是群体决策就能得到最好的决策?

  如果你是从“最好的决策”这个目标出发来进行群体决策的话,就会有很大的偏差,因为群体决策一定不是最好的决策,它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择,所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的事情。

  群体决策最大的功效是控制风险,而非得出最佳决策。尤其是企业有了一定规模之后,控制风险成为主要的决策选择,因为在这个时候,任何错误的选择都可能是致命的、不可挽回的。

  企业创业的时候,可以个人做决策,因为在这个时候,控制风险不是主要的任务,获得机会才是更重要的,一个人决策有利于快速决策,抓住机会,而且,这个时候企业可以比较快地做出调整。

  如果企业变大了,还是一个人做决策就会带来风险。因为这个时候的你离现实又远了一点,你的信息量肯定被过滤掉,会变少,可是你又足够的成功,往往你做的决策大家会接受。

  而且这时每一个决策影响的资源太多,可以调整的余地就少了,所以风险会变大,这就是为什么最后一定要群体决策。

  但是我看到的情况刚好相反,企业小的时候,管理者很谦虚,他会征求很多人的意见,再来做决策;当企业变大的时候,管理者开始很自信,常常觉得自己可以做出正确的决策。

  其实企业越大的时候,管理者越要谦虚,越要获得群体的意见来做出判断。大企业盈利已经不是最主要的,控制风险才是最主要的。

  3

  群体决策的六个关键问题

  在群体决策中,我们要注意六个关键问题,这些都将影响群体决策的效果:

  第一,参与群体决策的人数不要太多。5~8人最好,太多人很难形成一个共识的决策。

  第二,每一个参与的人必须全程投入,认真负责。

  有些人参与决策的时候,喜欢隔岸观火,就是你让他表达意见的时候,他说我没什么意见,但是等这个决策确定后执行出问题的时候,他开始讲话了,他说:“你看我当时就没表态,我觉得就是有问题。”决策执行没有出问题,他也很有道理,那就是他本来就是默认的,这种人很可怕。

  如果发现有一个人在决策里面持这样的态度,要把这个人剔除掉,因为这种人对决策是有伤害的。存在这样的人就一定无法获得决策的执行,这样的人不会坚决执行这个决策,他要等到结果再表态,这是非常可怕的事情。

  第三,群体成员的背景要不一致。如年龄、专业等,更重要的是责任要分开。

  第四,在群体决策当中还要避免一些心态,不是真正的响应,而是虚假的响应,“顺我者昌、逆我者亡”,压制意见,因人废言,等等,就像中国人讲的最有意思的故事——和尚挑水。

  第五,所有人要充分表达意见。

  不批评,不评价,不打断,尽可能地发散。进行脑力激荡,每一个人都要大声地表达,尽量说服别人,而不是命令别人。为什么我们需要你大声地说话,因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。

  所以在做群体决策的时候,一定要大声讲话,一定要发挥自己的作用,否则这个群体决策就会被某些人利用。你不去强调,你不去努力的话,他会利用你。

  第六,不要在意流程而要在意责任。

  我最担心的也是这一点,很多时候我们在意了流程,一个一个地签字,但是没有很认真地履行责任,往往后面签字的人,都认为前面签字的人已经承担了责任,所以他只需要判断之前的人是否签字,他就签字。

  举个例子,一个前线员工因为竞争加剧,决定申请在市场投放资源。这个申请递交给区域经理,区域经理同意,再递交到营销副总,营销副总看到区域经理同意,他也同意,再到总经理处,总经理看到营销副总同意,他也觉得应该同意,结果这个市场投放资源的决定其实是一线业务员的选择。而后面的各层管理并未进行这个决策申请的讨论,只是走完流程。

  但就是这样,导致这样一个非常可怕的结果,公司的决定往往是最基层的人所做的判断。

  对于企业管理者,我们所要做的是保证整个经营过程的良性和持续,因此如何降低风险是管理者优先选择的逻辑,在这个前提下,群体决策是最好的选择。(本文完)

个人简介
现任北京大学国家发展研究院管理学教授,主讲巨变时代的组织管理。
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