实践出真知,管理获心得

李文武 原创 | 2020-07-04 19:09 | 收藏 | 投票
关键字:领导力 

       

 

 
      心得一:
 
      管理企业,无外乎管理人,管理事,管理钱。其中最重要的是管理好人,用好人。把人用好了,由人才去管理事,管理钱,就么企业就会像上了润滑油的机器,快速开动起来。所以管理要“以人为本”,在企业中,人是决定因素,人可以发明机器,研发各种产品,人可以操纵机器生产产品,提供服务,可以进行销售,可以壮大与强盛企业。人是活的,机器是死的。离开人,企业就不能生存。就算是机器人员工时代,企业生产运营也离不开人。
 
       要把人整合起来,就需要一个适合于组织实际环境的组织机构。企业组织机构不过就是几个层级构成。一个是决策层,我们称之为高层。一个是管理层,我们称之为中层。一个是执行操作层,我们称之为基层。也就是说,企业基本上都是按这三个层级组织起来的。官僚形态的组织机构,就不止是三个层次,而是更多的层级,甚至四、五、六层之多。因此会造成政出多门、多头领导、人浮于事的弊端。企业进行组织机构改革,一般的情况都是想尽办法缩小层级,再怎么缩小,最终也只有两个层次。一个层次是决策与管理层,另一个是操作执行层。两个层级的组织机构方式,一般是采用团队管理。让各个团队去完成企业的各项职能与各项工作。如果把所有员工都换成机器人的话,在组织机构上,也还是两个层级,不可能是一个层级。既人的层级与机器人的层级。
 
       所以,在人类世界还没有过渡到机器人世界,我们的企业组织结构,一般情况都是三个层级的实际来探讨。
 
        按照现今世界所有的组织结构综合总结为有六种:一种是按照企业的职能来划分部门,也就是按照所做的工作将员工分成不同的部门。例如;研发、工程、项目、会计、采购、信息系统、人力资源、采购、营销、生产运营等部门。二种是按照产品来划分部门。根据主要产品区域将员工分成不同的部门,例如;海尔可以划分冰箱、彩电、空调、洗衣机、手机、电脑等部门。三种是按照顾客来划分部门。根据顾客的问题与需要将员工分成不同的部门,例如;批发商、零售商、代理商、政府、社区等部门。四种是按照地区来划分部门。根据服务地区将员工分成不同的部门,例如;北部、南部、中西部、东部、中国区、欧美区、东亚区、非洲区、湖南省区、浙江省区、广东省区等部门。五种是按照流程来划分部门。根据工作或者客户流程将员工分成不同的部门,例如;申请、测试、收款、发证等部门。六种是按团队来划分。根据团队所要完成的工作与任务,或者行使的职能来划分部门,例如;自我管理团队、职能团队、变形虫团队、利润中心团队等部门。
 
       每一种组织结构形式都有其优缺点,每一种组织结构都不是最完美的,都不是万能的,这就要求企业的管理者,根据实际上的需要与情况,选择合适的组织结构形式。组织只有两种形式,一种是机械式的。这种机械式的组织有严格的层级关系,有其固定的职责,有大量的规则,有正式的沟通渠道,是一种集权的决策系统,并且是像金字塔或者梯形的高耸结构。机械式,顾名思义,就是不灵活,很僵化的意思。另一种是有机式的组织。这种有机式的组织是一种合作形态的,包括横向与纵向的合作。其职责不固定,不断地调整以适应新工作的需要。只有少量的规则,并且是非正式的沟通渠道。采用的是分权的决策系统,其结构是扁平的。
 
       当然我们可以根据本企业的实际情况,既可采用机械式的组织,也可采用有机式的组织。还可以两种组织方式一起用,也就是混合式的组织方式。但是我要教企业高管们的一些要诀是:一是政不要出多门。当员工们有几个领导指挥时,会不知道听哪个的命令才好。因为员工们每个领导都不想得罪,所以在设计组织机构与确定每位管理者的职责时要注意到这一点,听一个领导的话比听几个领导的话,要好些。二是对小事,个人决策,快速决策。对大事,集体决策,科学决策。用LCCT集体决策技术是现今比较科学的集体决策方法。三是知人善用,把合适的人才放在合适的岗位上。对被动工作的人多用命令,以书面命令的方式比较好些,可以评价,可以监管。对主动工作的人多授权让其自己处理,不干预,只要求其按时回报工作进度与结果。四是支派工作时,搞两人组合。一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。两人组合可以相互帮助,也可以互相监督,工作不会出差错。安排任务后,人多了,就会有人偷懒耍猾。五是集中精力搞好产品质量与营销工作。质量是本,营销是标,要搞好标本兼治。六是搞好员工工作记录,要求每个员工记录好每天的工作情况。不能流于形式,跟奖金挂钩起来,定时检查,这样做防止一些员工们消极懒惰。七是在生产一线,营销一线等地方多看看,多听听,多想想。八是保持一定现金流。现金流关系着企业的成败,尽量少向银行借钱,企业多储备生产资金,这样可以防止没有钱而使企业倒闭的情况出现。九是实行厉行节约,反对铺张浪费。企业每一处多浪费一分钱,一年积累起来就是一大笔钱,可以节约下来的钱,奖励对企业有各种功劳与贡献的员工们。十是对员工们,多用表扬,少用批评。多鼓励主动工作,反对被动工作。多鼓励其维护企业商誉,反对破坏企业商誉与形象的行为。多听取不同的意见,反对独断专行。
 
       心得二:
 
       当企业根据实际情况,设置好组织机构后,就得在人才市场上去招募到合适的人才,放在组织机构里,让企业各职能部门快速运转起来。就叫人安其位、人尽其才。但是如何招募得合适的人才,放在合适的岗位上,却是企业比较头痛的事情。中国企业往往,把人才放在不适合发挥其才干与才智的岗位上。观察中国企业的现实时,好多人才浪费在不适合他发挥才干的岗位上。企业既没有合适的考核与升迁机制,也没有科学的奖惩机制。招募到的人才,往往难以发挥百分之五十的才干,最多贡献百分之二十的才干,就沾沾自喜了。一个人才不能发挥百分之八十的才干,那么绝对有两个地方出现错误了,一个是人才不知进取,满足于现状;另一个是企业的内部环境,也就是各种制度阻碍与制约着人才的利用,让人才不能全心全意地发挥自己的聪明才干。这是企业的悲剧,也是人才的悲哀。最可怜的是有些企业,任人唯亲,搞裙带关系,把亲人亲属中的三姑六婆放在重要岗位上。须不知,把这些平庸的人放在重要的岗位上,不但要浪费企业的人工成本,有些亲人亲属还利用职权损公肥私。最使企业痛苦的是,任人唯亲的现状,会使真正的贤人与人才,纷纷逃离该企业,最后,剩下的一些酒囊饭袋,充塞于企业之中,企业渐渐地衰落。中国的很多企业,竟都是处于“弹指一挥间,瞬间灰飞湮灭”之中,是什么造成的?为什么中国的长寿企业比欧美的少?究其原因,无外乎两种原因:一种是外部的环境造成的。另一种是内部的环境造成的。其中最重用的是内部环境,内部环境如果不适人才的生存,那么势必会影响企业的生存。所以,企业管理的要诀在于得人。得人后,能人尽其才、物尽其用,企业必能长寿。
 
       那么如何找到最合适的人才呢?有句这样的话叫“十步之内必有芳草”。那么,可以这样说,百里之内必有逸才。首先,我们要找到适合作总经理的人才,总经理是企业之元首,位高权重。总经理人才必须懂人性、懂管理、懂市场、懂政策法律。如果总经理不具备这“四懂”,就不配当总经理。不懂人性的总经理,不能驾驭群下,不能团结员工们。不懂管理的,管理混乱,企业难以有所发展。不懂市场的,不了解市场规律的,必然被市场所淘汰。不懂法律政策,会使企业陷于违法乱纪之境地,陷企业于危险处境。所以,我们企业要找好一个头,有一个好头,企业就会一帆风顺。招募优秀总经理人才,要记住几点:第一要看人才是不是真的“四懂”,真的“四懂”,那就是值得庆幸的事情。第二优秀的总经理人才,学历要求专科与本科就行了,不要搞些硕士与博士充门面,由于中国教育体制有问题,学历高未必能力高。学历不等于能力。花钱买学历的,混文凭的,满街都是。总经理人选,必须有真才实学。第三总经理的招募,必须是董事会成员或者董事长亲自招聘。既显得企业重视,还能让董事会与总经理之间建立一种较和谐的关系。这样做,董事会就不会沦为公司的摆设,被总经理班子所摆布,所左右。再者,如果要人力资源部门人员去招总经理,会有两方面的弊端,一方面作为企业招聘方的工作人员,也想升迁,如果总经理很优秀,就会是他们升迁的障碍,因此就会把平庸的人招募进来,推荐为总经理,以便于他们的升迁与利益。二方面他们会因持恩暗中要挟总经理,给予他们更多的利益与好处。利益满足了,就会以拥戴之功骄恣;利益没有满足,就会暗中使坏。所以,招募总经理一定要董事会成员组成招聘小组去招募,与当面试官。第四要注重总经理的德行,这种德行是大德,不是小德。大德是指遵守公共道德,不做违法乱纪与损害国家,他人利益的事情。小德不过是一些小恩小惠的事情。所以,要求大德,不要小德,现今伪君子多,伪君子喜欢展示小德蒙蔽世人。再者,很多人说好的,未必真好;很多人说坏的,未必真坏。如果其遵守法律,遵守公共道德,不做损人利己的事情,这样的人是很不错的。舆论往往是攻击与非议他人的工具。中国人喜欢干预与非议他人的私事,对于违法犯罪与贪赃枉法,或者破坏公共道德与损害他人利益的行为,却不喜欢干预。并且喜欢明哲保身。还对金钱与权力比较膜拜。第五是企业要关注在中国社会里,比较有影响力的管理界权威人士。董事会或者董事长写封电子邮件,或者写一封信函,或者打个电话,约权威人士喝喝茶,聊聊天,把企业发展遇到的难题述说一番,沟通沟通,倾听其对问题的见识程度。如果对方能解决企业的相关问题,可以对其高薪聘用。或者要其推荐合适的人,然后进行沟通面试。盛名之下的权威人士,多少有些特殊才能。用懂管理知名人士当总经理,也是一个不错的选择。只要其能给企业带来蓬勃发展,为企业增加更多的利润,何乐而不为呢?第六我们可以设置角色扮演方式来择总经理,让几位侯选人,实战角色演练总经理处理事务,从中选择优者。第七我们可以采用总经理轮值制。可称为轮值总经理。不专设总经理,由几位副总轮值当总经理,时间为1年。第八选总经理不要搞什么笔试之类,选总经理主要是用作决策,解决实际与企业长远发展的问题为主。不能解决实际问题,要这样吃闲饭的总经理有何用?第九选总经理,要选那种能听得进别人谏言的。听不见谏言,不知倾听的总经理,就会刚愎自用、自以为是、自欺欺人。最后把企业搞垮而一走了之。第十如果总经理能使企业每年都有盈利,不亏损,可以让其连任。如果企业经营不善,经常亏损,还让其坐在总经理的位子上,那不是想要企业垮掉吗?所以,选总经理要给其定一个硬性指标,赢利多少金额,可以继续留任。如果一到年底亏损,请其自动辞职。企业不养平庸之辈。
   
       确定好总经理后,底下的副总与经理之类的管理者,可以由董事会成员、董事长、总经理一起招募。选副总与经理的决定权,还是要由总经理来行使好些。由总经理去选择与配备,他认为合适的人选,有利于企业团结一心,不会因权力纷争而相互拆台。内斗与内耗是中国企业最典型的毛病。自家都斗起来了,还有什么力量去发展企业,搞好企业?为了防止出现代理人问题,也就是总经理与副总、经理等人联合起来损企业肥自己的事情发生,董事会与董事长要负责审查与监督人事权。如何审查?董事长与董事会可以组成小组委员会,对总经理上报的副总与经理人选提出意见,如果发现不对劲,可以行使否决权。董事会与董事长要确定总经理权限,一个是人事权限,一个财务权限。对于总经理动用数额较大的金钱时,要经过董事会审查批准。发现总经理任免的人品行不端时,董事会要及时罢免。有条件成立监事会的,要监事们对企业的问题进行监督,一般以员工监事或者企业外的监事较好。对于董事会,总经理可兼职董事,其它副总不能兼职董事,这样可防止总经理班子相互勾结,暗中损害企业利益。董事会与监事会主要是对总经理班子的用人,用钱,或者企业发展问题,进行审查与审核,还有监督。
 
      企业经理以下的员工们可由人力资源部门组织招聘,可放手由人力资源部门去招聘。原则是不能录用自己的亲人亲属等裙带关系。多招工作积极主动的与心态乐观的员工,少招消极的员工;多招有团队协作精神的员工,少招喜欢单干或者自私自利的员工;多招真才实学的员工,少招弄虚作假的员工;不要专招有工作经验的,要有工作经验的招一半,没工作经验的招一半。没有工作经验的,不会受习惯性思维的束缚,有利于培养创新能力。对于没有工作经验的员工,可实现“师徒制”,找工作时间久,技术过得硬的老员工带新员工,这样新员工可一下子进入工作状态。还有部门配备人员,可按老年、中年、青年搭配,或者不同血型、不同性格、不同性别进行搭配。这样有利于能力互补,知识互补。
 
       心得三:
 
 
       在企业管理中,人力资源管理与运营管理,再加上营销管理,构成了企业管理的三大版块。我们要理解的是,当企业确定组织机构,招募到合适的人才后,企业就可按部就班地运作起来,采购原材料,把原材料加工成半成品或者成品,然后通过营销人员、商店或者销售代理机构让企业生产的产品送到顾客手中。这其中还有各种各样的职能管理,如采购管理、研发管理、质量管理、物流管理、信息管理、生产管理、品牌管理、客户关系管理、销售管理等等。但总的说来,严格意义上的企业管理就是由人力资源管理、运营管理、营销管理三大管理组合而成。各种职能管理是隶属于这三大管理的。而人力资源管理是主要对员工的管理,在现代化管理中突显出其重要性,彰显出“以人为本”的现代管理理念。
 
       人力资源的重要,是因为它是对“人”这一活性要素与主导要素的管理。它的职能包括:人员的计划与预测工作、招募甄选、录用后的安排、上岗引导与培训、工作绩效考核、员工薪酬与福利管理、员工的晋升与调动、劳资关系管理。对于人力资源职能方面,我不用多介绍,相信学习人力资源管理或者从事人力资源管理的人都知道这些,我要管理企业的管理者谨记的是人力资源管理工作中一些很容易忽视的地方。
 
       在人力资源管理中,一般的情况是通过人才市场招聘会、校园招聘会、员工推荐、专业人才供给机构、网络招聘来招募员工。但这些招聘员工的方法,招聘会成本最高,员工推荐又怕形成企业帮派势力,网络招聘又怕招不到合适的对象。员工供给机构又是自己企业的正式员工,不好管理,总没有完美的招聘方法。成本最低的是网络招聘,虽说现在是互联网时代、信息网络社会,但还是有很多企业前怕狼,后怕虎,不敢用网络招聘员工。要谨记的第一点是:招聘少量员工,用网络招聘或者员工推荐较好。招聘大量员工,还是在大型招聘会去招。在招聘会上,最主要是收集想加入本企业的人才意向,千万不要在招聘会上搞面试。有些人力资源管理人员很神,在求职人员众多,拥挤、暄嚣杂乱的招聘会环境中竟然能三言二语就能识别出企业需要的人才,比上帝还神!一个不能使人专注的环境中,能识别人才与非人才,那真是自欺欺人、自以为是、掩耳盗铃了。对那些神人,我只能说其愚蠢,不会说其才干惊人。这些神人,是对人才与企业极端不负责任的。识别与考察人才是一个比较复杂的工作,不是三言二语能辨别的。所以,我们在招聘员工时,对人才的面试,要在一个安静的环境里进行。要设计好面试与考察所要问的问题。这样就能比较全面地分析应聘人才,找到自己企业需要的员工。企业完全可以这样做,在大型招聘会收集应聘方的简历等个人资料,然后回企业,采用排除方法,选择与确定合适条件的对象,打电话通知对方面试。企业招聘方组织面试小组进行面试。4人组的面试官小组是比较合适的。每位面试官面前都应该有一张人才评价评分表。然后对面试对象各个方面的表现给予评价分。再然后综合评价分,除以面试官人数,得出平均评价分。以平均评价分的优劣来选择企业所需的人才。为什么要这样做?因为有一种管理心理学效应叫“类我效应”,这种效应对跟自己类似的人,比较认同与接纳,对跟自己不类似的人排斥。也就是面试官会对跟自己类似的应聘人才表现出高的评价,对跟自己不类似的应聘人才表现出低的评价。所以,如果要一个面试官去招聘应聘人才的话,他或她会招自己所喜欢的,不管企业的实际需要。人力资源管理人员是为企业的需要与长远发展选才,而不是为自己的喜好而选才。为企业选才者,是合格与称职的人力资源管理工作者,为自己的喜好选才,是不合格与不称职的人力资源管理工作者。
 
       对于招聘会招聘与网络招聘,完全可以采用QQ聊天或者视频的方式面试。既节约了时间,也节约了成本。我觉得企业招聘方应该重视那些敢于毛遂自荐或者敢敲企业高管的门而要求面试的人才,不管怎么样,这种人才积极主动,有胆色。加以培养,绝对是优秀的人才。唯唯诺诺的,只适合作奴才。企业不要奴才,要人才。企业人力资源工作者最容易忽视的细节是,不告诉应聘方的结果。是录用还是不录用,没有一个明确的答复。其实可反映出人力资源工作者的粗心大意与不负责任。不管结果怎么样,发一条短信或者一封电子邮件告之对象结果,既显得企业深思熟虑,也显得企业尊重应聘方。如果没有录用对方,短信或者电子邮件可以这样写:“谢谢您对本企业的重点关注与加盟意向,经本企业面试组集体研究决定,暂时没有录用您。本企业表示遗憾!如果以后有其它适合您的岗位,随时欢迎您加盟!”希望企业的招聘方,能及时与回复应聘方,不管这个结果是好是坏,这体现了企业对人才的尊重。更体现了企业工作人员的负责任态度。
 
      心得四:
 
       管理之首要在于提高效率与效果,而提高效率与效果的目的,无非是增加市场竞争能力。市场竞争有三个战略:一个是差异化战略,也就是区别与其它企业的产品、文化、核心能力等。二个是低成本战略,这种战略是同类产品或者相似品,还有替代品之间的价格差异进行的战略,也就是不管怎么样,我企业的产品与你企业的产品相比,质量一样,附加价值一样,但是比较起来,我的产品成本低,价格低。因此,具有了比较优势。三个是焦点化战略。这种战略的目的,是占据其它企业忽视的市场,或者不愿意进入的市场。也就是本企业的产品在特殊的细分市场占有一席之地。降低成本与节约成本,就是实行低成本战略,让企业有绝对的比较价格优势。很简单的道理,一样的产品,相对价格低的产品更受欢迎些。现今全球危机持续的影响力与不确定性还存在。企业现在最缺少的是现金流。到银行贷款的话,高额的利息要还,有时,还不一定贷得到款。到民间借贷的话,一是怕成了非法集资的罪魁祸首,二是民间借贷的是高利贷,比银行利息还高,企业的还款承受能力很痛苦。到股市融资的话,现在中国股市不景气,而且内幕交易时有发生。如果找其它企业帮忙的话,一怕被别的企业控制,二怕被其它企业兼并。真是个“前怕狼,后怕虎”的结果。我的建议是靠天靠地不如靠自己。
 
       那么怎么靠自己呢?就是降低企业各种成本,与节约各种成本,使自己的产品有竞争优势,而且保持一定企业自有现金流,那么任它东南西北风,任它惊涛骇浪,只要我们咬定青山不放松,企业就会如航母在大海中航行一样稳如泰山。求人不如求自己。我们要从如下方面,来降低成本与节约成本:
 
        一是降低采购成本。采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多,如同样价格的产品,开发票时,把采购价格提高一些,填写在发票里,然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时,有价格优惠与折扣,采购人员隐瞒这种价格差异,按市场价购给企业,自己谋取私利。再者,现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的,因此,企业在降低采购成本时,要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同,以减少价格波动,来降低企业采购成本。还可以,提供各种技术与帮助,来使原材料供应方降低成本,以达到我企业降低成本之目的。
 
       二是降低时间成本。例如一件产品一分钟可以生产出来,但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。时间不可以重来,是不可再生的资源。但是我发现我国的企业,浪费时间这个成本,真得很厉害。完全没有时间观念。作决策时拖拖拉拉,执行时拖拖拉拉,交货期时拖拖拉拉,检验与审核时拖拖拉拉。这一拖拉,时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里,产品就不具有了价格优势。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的,占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本,是实实在在的金钱成本,而不是虚拟成本。打个比方,本来一个月可以办好的事情,拖了两个月,这两个月里,同样要付员工工资,而且事情是同样的事情。有时,由于时间担搁了,机会错过了。这拖的两个月,浪费了三种成本,一是时间成本,二是人工成本,三是机会成本。如果换算成金钱,不是一笔小数目。在中国企业时,浪费时间成本是一种很普通的现象。国人以浪费时间成本不以为耻,反以为荣,真是管理的悲哀。浪费时间不但是浪费金钱,更是浪费生命。是浪费高管们与企业主们的金钱与生命。低效率与高成本,是我国企业的致命伤。
 
        三是降低流通成本与库存成本。流通成本包括运输成本,仓储成本、包装成本、加工成本、配送成本等。流通成本,从宏观来讲,包括运输成本、保管成本、管理成本三成本。运输的方式包括,陆运、水运(河运与海运)、空运、管道运输。每种运输方式,各有优缺点。最好的降低运输成本的方法,是掌握各种运输信息。进行最低成本的最优化组合,来降低成本。例如,可以水运加陆运,空运加水运等等。不管采用哪种方式,都要计算时间、成本,还有产品完好度、距离远近来降低运输成本。对于库存成本,最好的方式是采用准时生存JIT的管理方式。在我国实现JIT无库存管理方式,存在一定难度,因为中国的企业缺乏诚信问题较普遍。JIT要求货物准时到达,并且零库存。要求企业内部与企业外部之间紧密配合,这不是一般企业能做到的。如果实行不了JIT,那么也要尽量缩小库存量,减少库存管理费用。例如,实行库存ABC制度。还有要求原材料与半产品及时供应。还有一个方法能减少库存成本,本企业也没有必要建设仓库。那就是库存外包。把自己的原材料与产品外包给有库存优势的企业,利用其它企业的剩余库存能力来解决本企业库存难题,以降低与减少库存成本。如果本企业有仓库库存能力,那么,要实行科学管理来降低管理费用,例如用先进的机械来搬运货物,减少搬运成本与人工成本。或者在采购方面运用经济订货批量模型(EOQ)来降低库存,运用EOQ是降低库存成本比较好的方法之一。EOQ能够做到优化采购数量,尽量降低库存,使库存成本减少。
 
        四是降低经营成本。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本,有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本,有几个方法可以借鉴;一是尽量采用高科技的设备,来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。但是有个前提条件是,企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备,能够以更少的员工,生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上,能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包,让有优势的企业承担本企业的产品制造,本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能,而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面,做得好,皆能降低经营成本。好与不好,成本降不降得下来,这就要看企业高管们的管理水平了。
 
       五是降低管理费用与人工费用。现代企业中,管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高,往往是员工们的几倍,几十倍,甚至于几百倍。减少高管的职位数,有助于减少管理费用与人工费用。例如,一家企业其实只要董事长一人,没必要设副董事长。总裁一人,管运营的副总裁一人,管人力资源的副总裁一人,管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大,最多增加管财务的副总裁一人,与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是,董事长1,总裁1,副总裁3。财务与信息技术,可由总裁与其他副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管,就少一大笔要付的人工费用。现代企业中,要减少层级来减少管理人员,以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代,一个管理人员可以管理几十到几百名员工。增加管理人员的管理辐度。减少管理层级,增大管理辐度,就可以减少大量的中层管理人员与基层管理人员。可以为企业降低与减少一大笔管理费用与人工费用。僧多粥少,僧少粥就多,就是这个道理。有些高管们会纳闷,这么少的管理人员,如何监督这么多的企业员工?其实,这种观念要转变一下。我们的员工是我们的企业内部顾客。我们要把我们监督者的身份转身为教练者身份。对于员工们进行团队管理,或者利润中心管理。对员工们进行充分授权,让每一个员工们,既是一线决策者,又是监督者,更是管理者。对员工们的监督不是管理者监督员工,而是制度监督员工,或者是员工自己监督自己,或者是团队成员间的相互监督。这样做我们既可以调动员工们参与管理工作的积极性,又能为企业省下一笔可观的金钱。降低人工成本,不能靠降低员工们的工资福利待遇。员工们要生活,要吃饭。他们会比较同行业企业的工资标准,如果本企业高于本行业其它企业工资,就会高兴与满意,如果本企业低于其它企业标准,就会不高兴与不满意。提高员工们的满意度是我们高管们与企业主们应该做的。其实可以这样做,在规定的工作时间内,增加工作任务与工作量,就可以了。当然,不能让员工们加班加点,毕竟,自己的员工们,企业更应该好好爱护与关怀。对于没有工作经验与实习的员工们,或者见习期的员工们,如果他们为了求得工作机会而不要工资,企业不能答应这种情况,而应该给予他们最低工资待遇,企业是有人性关怀的组织,不应该做血汗与剥削的榨血机器。反对一切克扣、拖欠、降低员工们工资福利待遇的行为。外国有企业只有几十名员工,却能每年创造几十亿美元的利润收入,请问中国的企业,又有几家能够做到这点?强大的企业,不是因为规模大,员工多,就叫强大企业;而是成本低,员工少,创造的利润最多,才是强大的企业。
 
      六是降低办公费用与营销费用。办公场所要用到纸、笔等办公物品,却不知道这些几角与几元的东西,日积月累起来,就是一笔庞大的开支。所以,节约成本,要从小处做起。可以推行无纸化办公,为企业节省大量的办公费用。打一场电视广告,往往广告费用最少都要几十万元,有的广告费用达到了几亿,甚至于几十亿元。企业靠卖产品,一分一角赚得不容易,何苦要贴这么多钱,陷入广告中?这些巨额费用的广告效果能否达到预计的效果,显而易见是有水分的。因此,企业营销要打广告,可选择影响力大,受众广,效果好,低价格的广告载体,并且选择好的广告商合作。打广告要做到花钱少,效果好,影响力大,营销费用就省下了很多。企业一样存在“三公消费”,可以从“三公消费”着手来降低成本与节约成本。
 
      企业每一个地方只要想得到的地方,都能节约成本,消除浪费。只要高管们与企业主们开动脑筋,就能省下钱来。做为企业最高领导们,要克勤克俭、克己奉公,带着头厉行节约,杜绝铺张浪费。例如,可做乘坐商务舱与经济舱的,坐经济舱。可以住豪华宾馆与一般宾馆的,住一般宾馆。可以买豪华公务车与一般公务车的,买一般公务车。可以配专车的,不配专车与不坐专车。不建豪华型的企业总部与工厂。外国有些企业一年赚几十亿美元与几百亿美元,公司却很简陋。为什么不像他们学习呢?企业是用来经商赚钱的,不是用来攀比的。不怕做不到,只怕想不到。企业只要认真地执行节约与降低成本政策,并且行之有效,必能为企业一年节省很多钱,这些钱可以成为企业度过各种难关的现金流。听我言者,必能大兴企业;不听我言者,企业离衰落不远。前路漫漫兮,企业要上下而求索,以求得企业的生存发展。
 
      作者简介:李文武,著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究:历史、经济、管理。
 
个人简介
作者简介:李文武,著名管理学家。顶尖学者。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域:历史、经济、管理。
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