企业的经营和管理通常难于区分，经营者与管理者的职能交叉错位，影响企业整体运营的效率，因此，试析企业卓越经营和科学管理，通过企业日常的经营管理，来加以两者区分和明确。梳理经营层和管理层的职责，及两者不同的考评方式，理顺经营和管理的两者关系，做到各司其职和有效配合。
一、经营和管理协同提升净利
经营者认识损益表，转换财务数据报表，让企业利润率指标可分解销售收入、生产成本和三大费用的经营性指标。再将经营性指标转化为管理指标，例如生产成本指标分解到材料成本指标（经营性），再将材料成本转化为管理指标，如技术部设计成本、采购成本、物料使用成本、材料库存成本等管理性指标，管理性指标落实对应的责任部门。经营者和管理层承担各责任，对自身的指标负责，正确处理创造价值、评价价值和分配价值的三者关系，经营层的职责在于企业行销策略，管理层的职责在降本增效，两者协调才能提升净利。
二、行销业绩提升的分析方法
营业收入的决定因素有结构业绩比例、单价售价比、续购率、折让率等，经营者分析结构业绩从客户业绩、产品业绩、区域业绩和渠道业绩四个方面展开，对客户业绩贡献比较，进行分类与管理，找到主要客户，对产品业绩贡献比较，定位主打产品。OEM和ODM的企业适合于分析客户和产品的业绩数据；自主品牌的企业适合于分析区域和产品的业绩数据。作为经营者，把握市场、客户和产品及价格的定位，体现企业的竞争优势，持续提升企业的核心竞争能力。
三、理解研发设计降本的原理
成本是设计出来的，利润是设计出来的，企业成本控制从设计开始，设计成本控制，就是要考核产品BOM成本下降，通常控制成本方法有：设计模组化、替代材料开发、产品设计变更、提高BOM和图纸的准确率、提高零件通用率，研发人员参展了解更多的替代材料，杜绝产品配置过剩，看数据的同时更要看现场。企业管理者认知成本，抓住成本控制的关键所在。
四、了解生产运营降本的要点
管控生产运营成本，从职责和考核开始，经营性指标分解到材料成本率、人工成本率，并由管理层承接，形成管理性指标，管理性指标分解到各职能部门，如技术部的材料设计成本率、采购部的采购成本率、仓库的库存材料成本率等。
降低采购成本，采购成本过高，要分析供应商是否过多，采购单价是否过高，采购单价高可以进行供应商比价，成本核算比价，替代材料开发，供应商资质差，要分析来料质量、交期和资质等。总之，采购降低成本有九种思路：谈价、比价竞价再降价、以量制价、付款方式降价、替代品开发降价、帮扶供应商降价、价值分析法、目标成本法和为方便采购设计法等。
降低生产物料使用成本，控制超领率、控制损耗率、控制制程不良率、降低成品不良率，控制客户退货率等。降低库存材料成本的方法有：控制原材料库存金额，控制成品库存金额、控制半成品库存金额、保证帐物准确率等。控制原材料库存的具体方法有：MC管控，BOM要准确，采购不能多采；安全库存不能过多，安全库存标准不合格，安全库存执行不力，生产和供应商退料不及时，备库订单不合理、呆滞金额过多，如工程变更、研发呆料、材料不配套、物料变质、订单取消或变更、物料变质等。
降低成品库存的方法有：及时出货，销售订单准能预估，减少订单变更，消除退货等。降低半成品库存的方法有：合理安排生产计划、及时进行工序交接、及时处理异常、合理布局工艺、及时供应工单物料、降低制造不良、工单及时收尾等。
五、分析直接人工成本高的原因
在制造型企业，人工成本占总成本比重大，也是管理的重点，人工总成本包括直接人工成本和间接人工成本，直接人工成本高的原因，首先、欠料导致换线、营销导致的换线、生产计划不合理和员工效率低、熟练工和多能工不足的原因。其次，组织效率低也会导致人工成本高，如周计划与周预估不平衡、PMC计划失控、生产协调能力不足、生产信息不流畅等；再次、生产异常工时多，如欠料等待工时，设备模具等故障异常、工序流转异常、品质异常和换线异常等，最后，产线平衡率低，如工艺不合理、熟练工少、瓶颈工序等。
六、掌握企业三大费用的降本措施
企业三大费用包括管理费用、营销费用和财务费用，管理的方法是构建基础数据，如经营数据、管理数据和基础数据。例如管理数据帐物准确率对应的基数数据是物料盘库月报，管理数据订单达成率对应的基础数据是订单达成统计表，管理数据工艺改进次数对应的基础数据是工艺改进统计表等。
管控三大费用，设立管理目标和明确管理责任，总经理能区分各部门的责任，并进行正确决策，职能部门要落实本部门职责和坚决按指标要求执行，形成经营管理的累加合力。
最后，企业卓越的经营和科学的管理，笔者认为，中高层管理人员需要做到以下三点：
1、创新思维提高经营和管理效率
作为企业中高层管理者，要结合公司的特点，对于有企业有产能没有订单的现象，经营层要从客户和订单分析入手，进行梳理，通过管理数据找出偏差，及时采取纠正措施，管理层要反省以前生产产品的质量和服务对客户的满足程度；对于有订单做不出来的现象，管理方面的改进思路要从接单后下手，分析技术、工艺、计划、采购、仓库和生产的原因；经营方面的改进思路要从接单前下手，对产品和客户进行梳理；对于订单完成没有利润的现象，管理方面的改进思路要从接单后下手，分析技术、工艺、计划、采购、仓库和生产的成本和效率原因，进行降本增效；经营方面的改进思路要从接单前下手，对产品、单价和客户进行梳理；对于有利润没有现金的现象，结合公司的特点，管理方面的改进思路要从接单后下手，分析财务和仓库的应收、应付和库存周转的情况；经营方面的改进思路要从接单前下手，对产品、和客户进行梳理。
2、经营分析要基于管理数据
经营分析首先确定经营数据，再进行比较分析，经营数据要有管理数据来支持，管理数据要有基础数据来溯源，提高企业经营分析的科学性，真正找到企业管理存在的问题。
3、推进经营和管理层的考评
考评经营层采用经营指标，考评管理层采用相关的管理指标，经营层负责经营的职责，各部管理层负责自身的管理职责，明确职责和考核范围是独立的，管理指标能体现管理职责的落实情况，做到责任能够区分，成果能够体现，有效推进管理价值的准确评价。使企业做到有订单可以交货，交货完成能有利润，有了利润还有现金。实现企业良性的发展。
