虽然现在是人人皆可当老板，但是真正适合做老板的人却不足1%！这些年观察下来，90%的人都不适合做老板，都是个体户思维，赚点辛苦钱。当个小老板很容易，当个大老板有点难。但是小老板越做越难，大老板却越做越简单。
凡是大老板，公司虽不见其人，却一直在他的运筹帷幄之中；凡是小老板，必定事事身先士卒，时刻拯救公司于水火之中；这种老板，早晚葬身火海。
老板越乱越忙，越忙越乱
小老板们的状态是这样的：
麻雀虽小，五脏俱全，公司生意不大，人和事很多。老板身兼数职：担任着董事长、又兼任总经理，挂职业务员，客串着会计出纳，将公司内外的大小事务全抓在自己手里，事必躬亲、亲自上阵，这样他才放心。
他们只要一进办公室就被各种事务和人包围，解决问题是第一要务。所有的活一起送过来，赶紧开会，赶紧弄完，永远都有立马需要干的活，永远都有当前最需要解决的问题，永远需要开个紧急会议，两眼一睁忙到熄灯。
而员工们都去做他分配的事，他也知道大家工作量不饱和，也想让大家都跟他一样，千方百计督促大家，但就是调动不了大家的积极性，于是老板抢事干，员工没事干。更有甚者，老板就一忙，员工偷着乐。最后老板累死，员工闲死。
于是，他们总是一个人在战斗，永远都被围困在“活下去”的阶段，最后锻炼了一身解决各小问题的本领，对各种疑难杂症都见怪不怪了。于是他们陷入了陷入越忙越乱，越乱越忙焦头烂额的境地， 每天忙似无头苍蝇，还将忙碌的原因归结给外界。
很多老板都明白这个问题，他们也想从繁杂的事务中解脱，让公司迈入系统化运作的大道，于是参加了各种培训班，学会了很多标准化管理流程，然后而是无论多么先进、多么标准化的管理模式，都很难实行的下去。
因为中国人太聪明了，什么规则都能绕过，而且各有各的算盘，老板要是一放权，或者弄个民主制度和流程，一段时间下来天都变了。所以他们只能当皇帝，集所有大权于一身，奏折再多，也得一个个的批阅。，每天 忙到三更半夜，活在自我感动中，自以为给员工树立了榜样。
如果一个老板无所不能，公司迟早关门；如果一个老板陷入事务本身，那永远都有解决不了的问题；一个真正的老板总能跳出问题看问题，解决问题。
其实，真正的大老板只需干2件事：
第1件事：找人
刘邦说：论运筹帷幄，我不如张良；论带兵攻城，我不如韩信；论治理国家，我不如萧何，他们三人才是真正的人才，能力都比我强，我能用他们三人，所以才赢得天下。
同样的逻辑，刘备手下有五虎上将（关羽、张飞、赵云、马超、黄忠），有诸葛亮，这些人都比刘备厉害，刘备虽然只知道哭哭啼啼，但是用了这些人，照样成就了霸业。能发挥自己优点，实现个人价值的是人才；唯有能识人善用的才是老板，是王者。
做老板一定要善于笼络人才，这就是为什么刘备要三顾茅庐的原因。老板一定要用愿景/价值观/人格魅力等去吸引各种人才。未来一个公司最值钱的资源就是自己的人才，所有的资源都可以共享，都可以购买，唯有人才是自己的。
而且如今公司架构越来越开放化、平台化，作为一个老板必须不断的吸纳各种人才进来。老板要善于识人，发掘人，这是衡量一个老板能力的最重要的标准之一，芸芸众生，各有不同，老板要善于从人群中一眼识别出最有潜力的那一个，然后要让这个人为我所用。
老板千万不能无所不能，弄得自己样样都能干，干的都比员好，甚至让员工跟自己学习，凡事都能给员工做榜样。相反，老板要很“无能”，就像刘备那样，拼命的给员工加油，鼓励他们干的很好。
老板要做的是一个精神领袖，就是在精神上能让大家拧成一股绳，上下同欲者胜，怎么才能做到上下同心？这才是老板需要下功夫的，而不是整天陷入到具体的事物中。
第2件事：用人
找人之后就是用人，老板该如何用人呢？
其实只要记住这句话：
用师者王，用友者霸，用徒者亡。
如果用比自己更厉害的人，就能成为王。
如果用和自己差不多的人，就能成为霸主。
如果用不如自己的人，就会灭亡。
各位老板一定要记住这句话，因为绝大部分老板都只能招到比自己弱的人。人性如此，我们也习惯于用听话的人，却对那些能力在我们之上的人，充满了敬畏感。能找到比自己厉害的人，需要一种大格局和大胸怀，以及人格魅力，否则别人为什么会跟你混？
能不能找到自己的“师”和“友”，并且以师道、友道，尊重地对待他们，并且竭力的放低自己的姿态，让他们发挥所长，是做老板的关键。
真正的老板，都在解决人的问题：
二流的老板，经营产品。
一流的老板，经营人才。
老板要对市场信息中包含商机的超级解读能力
解读的目的是为了管理，老板随时要对身边所发生的人或事，结合公司经营进行合理分析和判断，也就是说独立思考，不管是行军，还是吃饭，不善于思考就会失败，船行的速度在于水的推动，但是明确方向是一个舵手要做的事情。上面千条丝，线下一根筋。任何商机和危机都不是一下子就扑面而来，它的起初也很平常。老板要站在公司的立场上，不断的与市场信自己的对接，修正自己的经营策略或是迎机赶上。
如：你了解身边的市场环境吗?彭小东导师认为现在的中小企业经营状况并不好，通过分析调查我们可以获得几点重要信息：
1.经营环境复杂多变，行业竞争持续加剧；
2. 营业额上升，利润并未随之上升；
3.劳动力和生产成本上升；
4. 各行业之间差异明显，专业服务业最具发展潜力；
5. 企业经营面临转型与挑战；
6. 管理问题普遍存在；
7. 劳动力结构性短缺还将延续。这些问题很多公司肯定有，那么，贵公司认为该如何应对?想过没有，应对没有?我们不妨来理一理，排个序。从最迫切开始，可能有些问题是并存的，也可能有些问题是长期的，统筹规划。
还是举例子吧，有一家美发连锁客户，就遇到以上的第二个问题，在市场大环境下，不管他如何努力，利润额上升是很难的，不是说“不亏就是赢利吗”?老板问策于我，我答之，是不是非要在主业上突破呢?后来有一个机会该老板学会了活学活用：他把一种类似车载媒体的视频嵌在美发的台子上，向一些美发用品供应商提出，广告位招商，专门播放美容洗发的广告片，很有创意吧。
彭小东导师：
老板要学会整合资源做到未来的媒无界，竞合力，
知道“合能赢能大，独会小会死”这个原理
《赢在中国》王利芬说：第一次创业不靠资源绑定的朋友们：如果你的公司活了三年，你的身体挺好，你就不错了。想一你的公司为什么难？就是因为你公司没有有效资源可以放大，光有客户资源是不够的，还要有上下游资源，非同行、甚至媒体、政府方面的，资源就像一句俗语：“书到用时方恨少”。现在全球都在资源整合，北京2008年奥运会有多少公司与其整合，可口可乐、微软、雅芳等外企在中国都有一个专门的公关部，目的是为什么?就是专门做资源整合。过去的那种小农观念是不行的，从“坐商”到“行商”，现在市场的开放性和机遇性很强，抓住了公司就能翻身，一下子与同行拉开距离，一个月就可以上一个台阶。作为公司老板，要时时警惕，时时应对。例如有一家小印刷厂与一家办公文具公司联合印刷便签本，向周边的写字楼公司长期免费派发，封面是印刷广告，封底是文具广告。双方都各用利用自己的优势资源，成本控制得很低。在对手等客上门时，他们却已经建立了稳定的客户群。
彭小东导师认为作为创业公司至少要整合三年，执行三年，第一个三年是盈利模式的探索，也是尝试犯错的三年，就是要通过不断整合和善变，若能找到持续可规模的盈利就是胜利。第二个三年是稳定模式、打造团队、优化流程、制度化且形成独特公司文化的三年，做好执行力。所以说，创业老板们，你有充足的时间去学会整合，不善于整合，你公司就不会有后面三年。
我在这里要强调的是：中小企业最好以整合营销资源为主，要双方双赢，互利互惠。再举个例子：一家公司新产品总打不开市场，老板有一天发现某处广告位长期是空的，就与广告公司联系，在上面打出了一则广告：“全市最贵的广告位，1000万元/年。”一下子这个广告引起全市的关注和议论，一个月后再打出一则广告：“该广告位已经预定，下个月发布”，这更引起全市人的眼球，一个月后，这家公司在这个位置上为自己的产品打出了自己的广告。新产品一下子打开了市场。几个月后这个广告位以高价租了出去。
证明自己的时候到了！
