绩效体系落地实施三部曲（三）
本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《岗位评价的方法与技巧》。
当绩效验证没问题了，模拟打过分了。薪酬这块可以包得住，而且觉得比较符合理想的，一般我们叫做正态分布这么一个结果，所有文件准备齐了，就开始要把这个东西推向全公司了。大家注意，推向全公司这个事情，大部分公司是发一个文就完了，大家伙自己学文件去吧。在这种情况下有60%以上的人都不太明白，或者不太知道怎么去操作这个事，他们就得边干边问，一般情况下两年以后才真知道这活该怎么干了。 所以前期这个部分我们叫做宣贯，就变得特别重要。那么这个宣贯应该怎么做呢？有4个要件，第一个叫一份会议纪要，就是说一般情况下，如果内部的HR的同学们，你们把这个题做完以后，你们要给领导班子有一个汇报，项目汇报或体系汇报或者文件汇报。在汇报的时候大家会提问题，然后你们大家伙就必须找一个人去把所有的问题记下来，最后形成一个会议纪要。如果说你们公司相对来说比较死板，或者比较传统。那么你请公司的老大一个一个人去让他们表态，每个人都把自己的意见发表一下。也就是我们期望在领导班子会上或者是扩大一点到中层会上，每个人尽量都说说话，核心是领导班子每一个人。第一个是挑，第二个是给自己的意见，第三个是表态。
第二个要件是叫两个PPT，那么第一个PPT是所谓体系介绍，相当于一个绩效管理制度的介绍这么一个PPT。那么第二个叫做技巧性PPT，也就是说这是专门给管理员看的，我怎么去做绩效考核、做绩效管理。比方说你要关注什么，平时你要搜集什么资料，你跟员工面谈时应该怎么办？你要有这么一套东西，那么后一种东西的话是HR你有责任去培训每一个经理，不光是对绩效管理体系熟，而且要对绩效管理过程中所需要的一些管理技能必须要熟，比方最简单的一个就是跟员工怎么去面谈，什么情况下怎么办？这些东西都要手把手交给部门经理。第一个PPT，这其实就是宣讲绩效管理制度或者流程、表单的。那么这些东西要HR有一个PPT，要把这PPT交给业务部门经理，让业务部门经理在自己部门里面去讲。所以我的建议是说HR做一个完整一点的PPT，然后发到每一个部门经理手里去，要求每个部门经理做出在自己部门里面应该怎么办，然后他去给自己部门去宣讲，宣讲的时候HR最好能到位，或者做一个类似宣讲的观察。那么这种情况下，对于绩效体系推动是非常有价值的。按道理来说，当一个人能把事给别人讲清楚的时候，自己就对这事特别理解了。其实我们也是在推动业务部门经理对于绩效管理体系的理解变得更深入。 HR这个PPT可能在一开始对全体员工你都会这么讲， PPT留着以后放到新员工培训体系里，其中有一门课就是绩效管理在我们公司是怎么做的，这是必然的。那么这个就是两个PPT。
然后就是三个会。什么叫三个会呢？第一个会是说一般情况下，我们要给所有的管理干部先讲一下，我们绩效管理体系是什么样的。在这个地方最好你的老板能给你站台，然后说说这个事有多重要，对公司有什么样的意义。那么HR要在会上把整个体系的来龙去脉，设计思想、为什么设计成这样，整个把它讲清楚了，这是第一点。同时在会上的话要给这些部门经理们讲讲怎么去跟员工谈，怎么发动员工，怎么操作这个事，要跟大家说清楚。第二个会是全体员工会，你要给全体员工讲一遍这个东西。那么毫无疑问，讲的内容就跟经理们讲的内容是完全不一样的，或者角度不一样。就是说一个员工通过绩效管理体系可以得到什么，这是你讲的前提、基础。对绩效管理系不清晰的员工可以来听，或者上一次就没听明白的，也还可以第二次来听。再就是公司新来的一些人，正好不是新员工培训的时间，他们可能涉及到这个问题也可以来听。其实你应该在头一年初始化、实施的时候，一个季度给大家讲一次。反正就贴一个广告出去，你们不明白的想听就可以来听。可能3个人我也讲，30个人也讲，300个人也讲，大概是这么一个概念。为什么要这么做呢？是因为这种东西有一些情况下，部门经理会隔绝这种信息，有的员工他愿意直接听人力资源讲，你就可以给他创造这么一个机会。这是我们说叫三个会议。第三个是关于新员工入职培训。
接下来是4次会议，就是说咱们对整个体系的宣贯，在头一年应该一个季度一次，至少做4次。如果你说我们公司考核比较频繁，我建议你可能两个月一次，最好做4次。
总结一下是1234，一是1个会议纪要，二是2套PPT，三是3种不同的会，四是4次重复，这样的话就把咱们人力资源这些东西就灌下去了。当然了，这些在公司里面相关的正式文件的渠道通路该怎么走就怎么走，那么你要是想让老板知道这事怎么推成功，你就跟他讲这1234，哪一项都不能少。我要保证成功的话，我必须有一个保证成功的流程。如果要是我们已经清楚推动的流程，这1234大家脑子里面也有概念的话，我们就要把绩效管理体系做一个试运行，要考核一下，试运行一段时间。那么试运行的话公司长短不一样，有的公司试运行的话是运行一个考核季，比方说我是一个月或者是一个季度或者一年，试验性就完了。
有一些公司，基于一些管理情境不同，可能试运行的时间会比较长。大家注意在试运行阶段的话，我们是只考核。你应该以后变成什么样，但是我不跟工资奖金挂钩。那么可能同学们就说了，说这样的话大家谁还会叫认真考核。其实这个事情恰恰相反，就试运行的时候，你会发现反正我不扣钱，我说的狠点不狠点都行。对员工而言的话，反正不扣钱，老板说了我也没脸我就好好干。但一旦到说正式考核的时候，你从领导的角度来看的话，就意味着我一说你不好就要扣钱了，大部分的中国的这些领导们都不太愿意这样拉下面子来，所以往往有很多人情分就给了。这个是咱们说一挂钩所带来的问题。所以这样的话跟薪酬挂不挂钩，就要考虑你们公司具体情况来看，就是我们说管理实践的要求来看，并不是说一定要挂钩好，我不认为是这样子。
有些公司的盘子比较大，有好多业务，办事处分公司等等，相似性很强。我建议这样的公司是在某一个分公司做实验，用实验的方式的话来获取经验，然后可以总结和优化咱们这个体系，在正式推的时候推出我们优化的东西。那么还有第二个好处是说一旦建立一个标杆，你知道你要考核某一个单位的时候，你是总部的和单位人力资源的所有资源都放在这个单位了，所以它考核来说相对来说比较细，比较能够到位。你总结这些经验的话你也比较有效，在推广的时候的话，你以它为标杆，就很容易让其他的分、子公司向它看齐，这样的话整个考核就受控了，而且基本上是比较实际的。如果你要说一开始就全公司整个推开，这样的话你的资源和力量不可能每个单位都达到。当然了在有些公司不太大的时候，可能我们一开始就在全公司推开，那么这个时候要推开的话一定要细、要彻底，要一次到位。大家注意，绩效管理、绩效考核这些工作，第一次的效果是最重要的。第一次一成功后面就很容易成功，第一次失败了，后面几乎不可能成功了。改善阶段得改善四五次以后，才能改善到第一次你努力达到的那个结果。在试运行阶段的话，因为绩效考核我们在试运行，但是我们不跟奖金挂钩，那么我们的目标分解这种动作，对于部门经理来说，一般情况下得学2~3次，才能实施。因为大家知道目标分解的话，首先前期需要在分解目标之前，就得要自己去收集那些资料，对于目标而言，哪些资料是支持这个目标的，哪些资料是对目标形成障碍的，就要做前期做一个预分析，然后才能跟公司的自己的上级去讨论目标。讨论目标以后就开始再往下分解，那么整个这个过程是需要有技能的。第二个就是说在日常过程中间对员工行为进行辅导，这也需要技能。第三个给员工的绩效结果做评价，以及跟员工面谈，也需要技巧。那么这些技巧你得保证在试运行阶段把那些部门经理都培训到。
在试运行阶段，其实从我们的经验来看，理论上应该是一个阶段一个阶段做总结、做优化。目前我们看到最有效的方式是我在某一分公司做这个试点，然后我的人力资源的人到分公司去，和分公司的HR一起来落地。在落地阶段的每一步，比方说定目标，我整个把这个东西做完以后做一个总结，总结以后最后就形成对我们原有方案的一个细化。接着日常辅导，然后问问那些部门经理们怎么才能有效的去发展他们辅导员工的技能，怎么去训练他们。第三个就是打分，怎么打分是好的、合适的、公平的、公正的。那么第四个的话就是说我们怎么跟员工去谈？怎么去练习？这些路子都摸到，摸回来以后再到别的分公司复制时就比较简单。那么这个是属于有效的一个案例，这是我们总结下来，目前看这种方式落地是效果最好的。
一般情况下在试运行阶段，还有一个很重要的工作，叫指标和标准的优化。大家知道我们在一开始写指标库的时候，实际上是由各个部门写，人力资源部进行一些规范和汇总。但事实上大部分的公司在写指标的时候，他们其实一开始没掌握这些技巧，所以一开始这个指标选的往往容易有缺漏，或者考核的不是关键的点。接着的话对指标的定义，对指标的计算方法等等这些设计都有可能不是特别科学。那么通过试运行这种方式，操作一遍以后你会发现第一遍大家才能认识到这个体系，第二遍才能对指标有感觉，一般情况下到第三个周期的时候，人们才会对指标进行修订和修改。当然这个指标进行修订、修改完的话，如果我们到别的单位去克隆、去复制，这个效果应该是非常到位的。这个其实就是我们说为什么容易成功，在这个地方也有这么一个动作在里头。那么空转这个事儿如果是你也设计好了，然后怎么做，一步步都很清晰了，那么下一步就是根据你的流程，你应该有一个D计划，就是这个活是怎么干的？因为流程和实际工作做的活不一样，干这活其实有很多细节，包括沟通、发文等等这些细节，但在文件里面不会写的这么细，比方发文文件格式是什么样的，其实你完全可以做成一个样本性的东西。当然在公司里面你可以做完了以后，第二年抄一抄就完了。那么你在第一年做的时候应该有这样的一个D计划，比如说当我把绩效考核的申请报到领导那去以后，领导一批回来，我就开始启动我整个绩效管理这个动作了。启动这个动作的话，被批准我开始发文，作为第一天，就是D。那么我干什么事是我人力资源部的谁干，还是由业务部门经理干；我的输入是什么，什么是我的前提条件；我输出什么，我会产生什么样的一个结果，你应该有这么一个计划。这个计划你写的越细，当然你工作次数越多，你可能会把它丰富的越细。越细的时候你会发现你在归档和跟进很多事的时候不会有任何遗漏。所以我建议大家在未来可以做这么一个D计划，就是一天一天往后挪，第一天第2天第3天第4天，你可能挪出一年这样一个计划来，每次只要D一启动，后面这个时间基本上都定死了，这是非常有价值的，这样是非常专业的一种工作习惯。然后你有输入，你有输出，你在每一个动作之前，你把输入全搞到。那么你在后边输出的话，你到时候产出这样的结果，最后你汇总的时候你就汇总整个这些材料，你把这些材料汇总完了，也就是说你整个一个考核季完了以后，你要把整个绩效管理的东西做一个整理、汇总，最后当然要做分析。做这些工作的时候，你一定要看你的产出物，就是你的输出结果是什么。你把这些输出结果整理完了以后，整个分析一遍。第二个是你把这些产出物，和你去年、前年的这些产出进行比对，这时候你看到有很多有规律的东西，我们说HR是业务经理的合作伙伴，做HRBP核心的问题是从很多东西能看出深层次的问题来。其实绩效这个东西是最核心的，HR看工作中问题的一个核心的智能模块。
这一块因为不同的公司细节不一样，我在这只是给大家举一个示例。那么未来我相信你们每个小伙伴在自己公司里面可能会做得更好。但是在整个工作流程单里面，它其实脱胎于绩效考核流程，但是这个比较可能要细的多，也就是说知识性的材料你也有了，产出你也有了，最后你只要把知识性材料都放在你的表的后头，产出东西最后你只要收齐了，那么整个工作就变得非常有秩序了。
