中国民营企业崛起原因之战略篇(3)顺势型战略

张宏波 原创 | 2021-11-24 08:55 | 收藏 | 投票

中国民营企业崛起原因之战略篇(3)顺势型战略

作者:中天华溥首席专家 张宏波

机会型企业家与关系型企业家总会给人一种在战略上无法模仿的感觉,虽然一些企业家最终功成名就,但是机会总觉得可遇不可求、至于关系更是让人有望洋兴叹之感。应该说,管理学者研究企业管理的成长逻辑,更多是基于那种可以模仿、可以复制的模式,依赖于个人独特的资源、依赖于偶然的灵光一现,终究会磨灭经济生活中创业者的激情。就像在篮球比赛中姚明那种天然的身高永远是无法模仿的一样,而科比每天几千次的投篮训练带来的成功更能令人激动不已。

在早期的企业家中有一类企业家是最值得我们尊敬的,也给很多没有那些特殊的关系、也很难遇到灵光一现的机遇的创业者以成功的借鉴意义,正是对他们的学习、对他们这种对创业事业的热情,才造就了中国千千万万的草根民营企业家,才成就了中国大陆地区改革开放以来最绚烂的经济市场活动。

很难用一个特有的专业名词来准确描述这类企业家成功的模式,这里我举一个例子来说明这类企业家产生的环境土壤以及前世今生。

1945年出生的鲁冠球在年龄上要比新中国第一批民营企业家们都大一些,如今叫得上名号的也许只有四川的“空手道高手”牟其中与他年龄相仿。与第一批民营企业家另外一个更大的不同点是,相比于大多数诞生于1980年代的知名企业相比,鲁冠球最早的创业经历甚至可以追述到文革刚刚开始的1969年。在这一年的7月份,鲁冠球带领6名村民集资4000元创办了宁围公社农机厂,主要的业务就是为附近村镇的拖拉机、收割机等农用机械做做简单的修理、换换零件。

很明显,在那个政治严酷的时代、在那个对私人资本充满敌意的年代,虽然鲁冠球的农机厂没有得到很大的发展,但是却一直坚持了下来,直到1978年十一届三中全会以后,经济生活逐步放开时,鲁冠球在农机修理、农机配件方面已经积累了丰富的经验。1979年,鲁冠球根据人民日报的一篇社论《国民经济要发展,交通运输是关键》得出判断,未来中国将大力发展汽车产业,决定砍掉其他项目,专攻万向节,公司名称也变成了“萧山万向节厂”。万向节是汽车传动轴和驱动轴的连接器,像一个十字架,大的长度近一尺,小的长不过一手指,4个头的横断面平光如镜子,磨掉一根头发的1/6就得换新的。

正是从这一个小小的万向节的开始,鲁冠球的万向集团如今已经成为年销售额数百亿的全球性集团类企业,而鲁冠球也让我们见证了一家小小的乡镇企业成长为全国最大民营企业之一的波澜壮阔的发展历程。

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万向集团带给我们的不仅仅是如何巧妙的解决企业的身份,从而解开了束缚企业成长的体制经验,也不谈鲁冠球如何励精图治,在众多第一代民营企业家纷纷落马的过程中明哲保身,专注经营,从而持续维持了企业的成长壮大的智慧。其实鲁冠球在选择企业成长的路线中这种连续性的模式,才是值得众多创业者们学习的地方。

在企业的创业过程中有很多人问我到底如何选择创业领域、如何选择产业,我往往会对他们说:如果你不具备特殊的资源,那么最好的方式就是“不熟不做”。也就是说,选择你最熟悉的领域作为创业的初入领域,是最为稳妥的一种方式,也是最不容易失败的一种模式。

与机会型企业家和关系型企业家不同,农民出身的鲁冠球最熟悉的领域当然是种地,以及种地最需要什么。而农业机械虽然不属于第一产业,但是对第一产业的促进绝对属于最重要的,鲁冠球从农机维修、农机配件开始创业无疑是选择了自己最熟悉的领域。在经历过十年的积累期后,鲁冠球的第二次关键选择虽然已经走出了第一熟悉的农业领域,但是却又聚焦于第二熟悉的机械领域,虽然农业机械与汽车的性能并不完全一致,但是这种不一致又是相对微小的,在经验上具备较大的继承性。

我们当今的大学生创业者往往喜欢挥斥方遒,看了几则新闻,看了几本书,躺在床上盯着宿舍天花板想了几个晚上,就号称想到了一个绝佳的创意模式,然后拿着一个不成熟的创业书就去找投资方要钱。他所要进入的行业到底是如何运行的、行业运行的基本特点是什么都没搞清楚,哪家基金公司敢给你拿出钱来啊。就像一个餐馆的老板曾经痛斥过一个专门做饭店桌面系统的创业公司说:你连后厨的基本情况都不知道,你怎么做餐饮的创业项目,简直就是胡闹嘛。

没有工作经历的人创业成功的案例寥若星辰,这不仅有不懂企业管理,不懂管理哲学,拿着学校里课本上的一知半解去管理一个复杂组织的局限性,更有不懂行业规律,不懂行业运行,根本没有办法找到产业链上关键环节的原因。一个资源有限,处处需要身体力行的创业者,在遇到客户时说着外行话、在去争取资本支持时对希望进入的产业语焉不详,根本就不要奢望获取客户的信任与消费者的支持。

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所以我们建议大学生如果有可能尽量工作一段时间再开始创业,这样才能熟悉经济活动中的基本规律,而不是信口开河。曾经做过中国首富的刘永好四兄弟起家是从老三刘永美开始的,1983年大学毕业分配到县农业局的刘永美提出放弃铁饭碗,辞职到农村去做“新农民”,这可是中国文革后的第一批大学生。有过农业局工作经历的刘家兄弟办起平生的第一个实业也与农业有关:育新良种场。此后,刘家兄弟的产业便一直围绕着农业做文章,一直做成了全中国最大的农业企业新希望集团。

不熟不做体现的是顺势性战略中一种踏踏实实的创业状态,不断的在一个领域内积累行业认知与管理经验,不做不熟悉的事情、不打无准备之仗,这种创业模式是最容易成功与风险最小的,在企业成熟后的坚持也可以叫做专业化发展战略。拥有丰富管理经验的国有企业对专业化发展战略有着较为清晰的认知,据相关的文件政策要求,国务院国资委在多年的国资整合中,主要的目标就是对各家央企提出专业化经营战略的要求,甚至直接从政策角度限制每家央企的产业范围,强制央企限期退出非相关经营领域。

财大气粗的央企尚且如此,而既缺资金又缺资源的民营企业家在创业过程中却很少能看透这个问题。刚刚在一个领域积累了些许的资金资本,马上就觉得自己这个领域赚钱不易,四处探寻哪个行业能赚钱,甚至这个行业的基本情况都没搞清楚就把资金投进去。就像撒胡椒面一样蜻蜓点水,既没有后续资本的持续支持,也没有创业者对新进入行业的持续关注,先期投进去的资本不打水漂才是见了鬼了。

资本盛行的时代实行的是跨界竞争,在资本的扶持下,滴滴进军外卖,美团杀入出行服务,但是除了初期的热闹,在消费者的潜意识中滴滴仍然是打车,美团也还是外卖。进入到了21世纪的第三个十年,中国市场经济的经验也积累了四十多年,但是民营企业家的记性却并没有变好。

当然我们也并不是完全反对跨界竞争,也不是否定多元化发展,我们想说的只是,如果你想做某个行业必须要熟悉这个行业,所谓“不熟不做”是也。一旦企业涉足产业过多,已经无法为企业家一人能力所及,那么需要做的就是将各自行业内的领军人物请过来,请他们来帮助自己实现产业发展的梦想。

个人简介
中天华溥首席专家,著名管理咨询专家,组织变革专家,住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师,南开大学战略与集团管控兼职讲师,《企业软实力》杂志专栏作者。
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