通过一个流的精益管理方法实现缩短交期

陈晓亮 原创 | 2021-03-29 10:26 | 收藏 | 投票

精益生产实践中一个流生产是一种理想的状态,事实上,即使没有完全或全面地实施一个流生产,只要将这种精益生产管理思想用来指导现场的工作,比如逐步缩小批量大小等等,也能取得一定的精益管理效果。

 

16个工序,总加工时间只要3分钟,却在一个车间内流动了12个工作日,这样的情况在制造企业内十分普遍。如此长的“生产”过程,企业恐怕没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。

 

在精益生产中,将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费,因此,缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从第一个工序一个一个地通过后面的工序,即所谓的一个流生产。

 

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制造企业在推行一个流生产,先要满足“1个流”生产的条件,首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个,将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单,其实并不简单,也没有一定的模式可循。

 

但要注意的是,一个流生产并不要求将车间所有的设备都连起来,部分连接也是可取的,甚至对于特别的工序,比如有多种产品需要使用设备,或昂贵的检测仪器,可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中,而是做为共用使用。

 

另外,对于多台冲压设备,中间只是简易的连接滑板搭成“桥”状相连,可以根据各种产品的工序情况在需要的地方随时进行拆桥。并且要重视按节拍进行生产,因为并非生产越多越好,越快越好,应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”,而不是“我们今天能生产多少”。

 

对于平常采用坐着工作的作业场合,例如输送带方式的组装作业,要改变作业姿态,就成了重要的课题。在最终实施一个流生产时,更要求一面走动,一面进行加工动作的所谓走动作业方式。

 

所以,管理者必须对此点有充分的认识,并且能够与作业人员进行沟通,使其了解走动作业的目的,而且公司领导要有贯彻到底的决心。例如一家电器生产企业,以前来料检查部门都是坐着工作,经过一个多月的努力,全部改为站立式检查,工作效率提高17%。

 

即使在车间有几条U型布置的生产线,但操作人员却是固定在某台设备上作业,这样的方式虽然能减少中间存货,但无法根据产量大小调整人数。当几天的计划量达到一天的生产能力时,再安排全体人员一起上班,按平时的固定工位进行生产。

 

这种安排无疑是极其不精益的,一个人也省不下来,一点场地也省不下来,一个中间库存的半成品也减少不了。应该调整布局采用柔性生产方式,或者调整布局、培养多能工,根据产量调整作业人员人数。

 

在产线上应当配置使用小型、便宜的设备许多企业一直在追求大型的设备、通用(多功能)的设备,结果是管理起来困难,使用效率不高,或者造成半成品大量堆积。小型的设备移动起来方便,有利于根据市场的变化进行调整布局。

 

例如某企业使用价值10万元的一台全自动大型、高速的填充设备,因为速度快,前工序组装只能按大批量提供,后工序也只能按大批量接收,导致中间半成品库存达2700个,并且生产周期要三天以上。

 

但在改为使用2台手动的小型填充设备(2万/1台),并在实施一个流生产时将这二台小型设备布置到生产线中,使得中间半成品存货只有70台,生产周期只有0.6小时,大幅度缩短了交货期。

 

实现一个流后,必须进行标准化。如果没有进行作业标准化,如果人员流失或退休,那么进来的新人就会搞不清楚为什么要实施一个流,如何根据市场的变化来调整一个流了。这样的话,在制造企业中一个流的精益管理就会变得难以维持。

 

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以上就是今天和大家分享的内容,大家对开展精益管理工作有什么看法?或者有什么工作心得?欢迎大家在下方留言,我们一起聊聊。

陈晓亮老师个人博客:http://blog.sina.com.cn/cxlyiz

个人简介
☆ 国著名简便自动化LCIA实战专家 ☆ 国内知名企业特聘生产管理高级顾问 ☆ 工商管理硕士(MBA) ☆ 国家高级企业培训师 ☆ 注册管理咨询师(CMC) ☆ 资深精益生产实战高级顾问 ☆ 广东省企业管理咨询专家库专家
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