长期主义者:顺大势,拼优势

汤道生 原创 | 2021-04-29 19:01 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:长期主义 

 

[导语] 近日,在北京大学与腾讯公司战略合作发布会上,腾讯汤道生罕见分享腾讯在产业互联网方面的战略思考。

针对腾讯有没有to B基因,腾讯会不会造车等问题,汤道生从市场大势与自身优势出发,阐释了腾讯的to B策略与长期价值。

对于腾讯来说,汤道生认为:只要我们看准一个市场,看到它的长期价值,我们往往是能够坚持到最后的那家企业。


大家下午好,非常高兴有这样一个机会,来这里分享腾讯在产业互联网发展过程中的一些思路,以及腾讯作为一个科技企业,怎样从ToC业务延伸到ToB业务。

这十年,甚至更长时间,我们有很多心路和思考,希望能抛砖引玉,引起大家更多的探讨。

 

一、腾讯ToB业务的发端与思考

 

首先,我们为什么去做ToB业务?

 

回到十多年前,腾讯推出开放平台战略,我也很幸运参与到腾讯开放平台的建设,这是一个非常重要的转折点,也是腾讯业务经营模式的一种变化。

当时,我们在做QQ空间过程中,开始引入外部的一些游戏。

我们初步尝试开放支付能力、流量、用户账号登录等,而在拥有了海量用户之后,这些游戏所面临的第一个问题是,如何保证有足够的服务器、足够的技术能力去支撑运营。

我们也随之开放了很多底层的技术资源,也就是后来的云服务。

其实,就是一个很简单要解决问题的初衷,我们开始提供云服务。

在这个过程中,我们一开始并不是明确想着要进入ToB领域,一路走来,也是摸着石头过河。

但最底层的逻辑,是要解决客户的问题、合作伙伴的问题,然后以这个为基础,再把我们的能力延展出来。

最初云业务主要服务社交平台,然后向互联网全行业开放,说实话前期有一些纠结。

毕竟,ToC业务规模化的效率更高,人力消耗相对没这么大;ToB业务需要做很多前期的投入,包括一些基础设施的投入。

但同时,我们也能看到市场潜力。

 

中国的人口是美国的好几倍,消费互联网的市场已经增长到一个可观的体量。

但在企业服务上,尤其是IT领域的企业服务,我们比美国的市场要小很多。

同时,国内企业在IT上的花费,大部分是硬件,对于软件、对于服务、对于一些数字化技术方面的投入,相对是比较低的。

这代表着ToB业务当前处境虽然困难,但是未来很美好,发展空间很大。

我们也做了很多思考,如果真的要开展这样的业务,凭借腾讯一家的力量是不够的,ToB的业务需要深入各行各业,和合作伙伴一起,才能建立完整的解决方案。

所以一开始我们做云业务的时候,也花了很多精力说服合作伙伴和我们一起去做,说服他们相信腾讯对这个业务的决心与投入,确实花了好几年,才让大家慢慢看到,腾讯在这件事上是非常认真的。

 

 

二、从ToC到ToB,腾讯经历了什么?
 
To B业务其实很多特质和ToC很不一样。
不同于C端的标准化方式,B端客户有大量的定制化需求,商业模式、业务模式也有很大区别。
 
To C业务前期不一定需要非常大的投入,ToB业务需要做大量的前期投入,甚至有可能一段时间都未必能收回硬件的成本,所以对于财务管理、资金管理有非常大的挑战。
此外还有决策流程也不一样。
企业购买To B 服务,使用方可能是某个部门、某个员工,而审批的决策可能涉及到上一级的预算掌握者,各种流程都跟ToC差异非常大,要真正把这个业务做好,需要有很多新方法、新方式。

面对这些差异,我们要怎么办?
我们做了很多内部的工作调整,比如在2018年腾讯公司第三次组织变革,内部叫930变革,成立了云与智慧产业事业群。
此前,客户经常抱怨腾讯有N个产品团队来到他们的办公室,推不同的产品,非常割裂。
这个事业部的成立某种程度是要解决这个问题,通过组织的变革,建立对行业的长期了解。
同时,作为一个统一窗口,后端会聚合不同的产品,甚至把合作伙伴的一些产品也整合进来,打造行业解决方案。
 
此外,我们在组织上做了非常多优化,并且在不断迭代。
例如,财务合同管理,原来ToC的业务真的不需要这么复杂的流程,后来企业内部经历了一个很大的调整,来适应新的业务模式。
今天,CSIG(云与智慧产业事业群)有超过1万名的员工,服务了很多行业和产业,信息流通变得非常重要。
因为To B是高度协同的业务模式,甚至我们要把很多信息与合作伙伴同步,跟交付的伙伴、集成伙伴对齐,所以我们中台的搭建、知识库的建立,就成为一个重要的工具。

 

 

 

在文化上面,我们需要从原来腾讯所倡导的用户导向、用户价值转到客户的口碑,在这个过程中,要平衡好用户和企业客户的价值。
整个ToB业务是高度依赖合作伙伴的配合,所以我们很强调协作、担当和建立生态。
同时,我们也强调创业精神,我们是在进行一次内部创业,做一些原来没做过的事,建立之前不具备的能力。
 

三、大势与优势:

产业互联网的基本战略逻辑

 

 

我认为任何一个企业,当它在面临市场的变化和大时代的机遇时,最基本的一个战略逻辑,还是顺“势”而为。
 
第一,要看清市场的大趋势,第二,要发挥自身的优势。
 
从大趋势角度看,产业数字化毫无疑问是今天大家非常关注的大机会,数字化意味着我们面临一个信息爆炸、数据爆炸的时代。
数据代表什么?数据代表可度量,度量意味着可优化,这是数字化浪潮一个基本逻辑。
 
另外,数据资产越来越多,怎么确保它的安全,这也是非常值得关注的一个点。
ToC业务可以说是应用业务,ToB业务更多是发展成一个平台产品,以技术赋能我们的主要业务,支撑合作伙伴在上面打造应用,这对信息安全提出非常高的要求。
此外,国家对新基建的重视、对信创产业的发展,也意味着市场机会的出现。
回到腾讯的自身,虽然在行业里面有很多人都在开展ToB业务,但腾讯还是很清楚,不能跟别人做一模一样的东西。
 
腾讯的优势在哪儿?

  


 

第一,是C端的连接。
 
我们从开始拥抱产业互联网就很明确,要以C端的连接作为一个优势来服务我们的企业客户。
更加根本的逻辑,帮助我们的企业客户服务他们的终端用户,如利用企业微信、微信小程序、公众号、支付以及QQ等连接工具。
 
我们以C2B作为主打战略,帮助企业客户充分利用他们在线下的资源,与线上运营打通。
比如,我们帮助服装行业的店员,通过数字化工具做线上经营。

同时还要把库存等系统打通,把线上运营与线下客户进行连接,通过企业微信、微信群等工具持续运营,而这个场景里完成的交易,也会反馈到他们的KPI里面。
 
我认为数字化不仅仅是怎么部署数字化工具,还要回到业务经营的最底层,通过资源分配来重构数字化时代的运营模式,才能真正达到转型的效果。
 
第二,在多年服务海量ToC用户的实践中,我们确实也沉淀了很多能力和技术。
我刚才提到,腾讯是从原来做应用,一步一步走到做平台、做操作系统,云就是一个分布式资源的操作系统。
网络安全我们也是做越做越深,既有攻防的能力,也有推出基于安全领域的大数据产品,来做数据安全。
同时,我们还要努力往技术的上游走。
我们不仅要按照国际标准做技术实现,下一个阶段我们需要在国际领域,在更高级的产业位置上定义标准和产业行业,这是我们需要一步一步走下去的方向。
 
第三,是企业服务的能力。
行业化的组织,怎么通过生态最终给到客户完整的服务,是需要时间去建立的。
我刚才提到,腾讯其实经历过从产品驱动转型到行业驱动的管理模式,CSIG在不断建立对行业长期了解的同时,也有统一的固定界面去服务我们的客户。
这个组织底层是各种技术能力、产品能力,在中间叠加服务元素,其中有很多是通过合作伙伴来丰富完善的,最终会在上层呈现给客户。

  

 


四、有所为有所不为:
产业互联网的坚持与放弃
 
做任何业务需要找到自己的定位,需要有清晰的战略,这是有所为有所不为。
 
在大会之前,我们做了一些交流,提到腾讯会不会造汽车,我可以斩钉截铁地说,腾讯不会做硬件的部分。
如果大家了解腾讯的经营逻辑,在八年前也有很多人会问,腾讯会不会做智能手机?
其实我们有过很深入的讨论,最终我们觉得腾讯的能力还是在连接,如果去做硬件,可能会失去作为一个连接器的定位和价值。
 
我们清楚“连接”是腾讯的核心,在很多业务领域,我们都会选择做好服务这一层,适配各种硬件系统。
比如手机,不管什么手机都可以找到我们的服务。
再比如在汽车领域,我们也不会造车,但是会去做好汽车领域的数字化助手,比如从仿真系统、自动驾驶能力,到车厢内的车载微信、音乐,再到去帮助OEM厂商做好营销和CRM,包括车后、售后服务等。

我觉得腾讯可以通过软件能力、服务能力、ToC能力来给予行业支持。
在疫情期间大家经常用的腾讯会议,是另外一个例子。
如果你了解传统的会议系统,其实是软硬一体,而且系统之间往往是不连接的,大部分还非常昂贵。
 
腾讯做会议采取不一样的模式:我们不做硬件,我们可以做兼容不同硬件的软件系统。
如果大家回想一下当年的计算机市场,从主机、微型机都是软硬一体。
到后来的PC时代,有Windows跨很多硬件的操作系统,很多厂商去做非常经济型的硬件,而且相互竞争把价格压下来,同时把规模做起来,这是一个大的行业转折。
 
我们相信在会议系统领域,我们也在经历同样的一些变化,腾讯虽然现在做软件系统,目前并不是一个非常高收入的业务,但是我们看到了里面的价值,希望发挥好连接的作用。
 

五、生态共赢与自我定位:

产业互联网的长期主义

 

产业互联网时代,各个环节的专业知识越来越精深,也越来越垂直细分,需要行业知识和数字技术知识的双向协同,没有哪家企业能够拥有自身发展需要的所有能力和知识。
 
那么,怎么做好生态共建?

 

 
其实也没什么秘密,就是搞清楚怎样定位,与合作伙伴实现共赢。
有很多SaaS的厂商,大家通过一年多的合作,深深感受到腾讯在开放生态经营上,是真心给到合作伙伴很多商机,同时提供连接的工具,让企业将应用整合起来,能够有效节约成本。
 
所以,我们会坚持走产业生态的模式,需要合作伙伴共同提供服务,不断完善能力。
早在90年代,我看过不少ERP(企业资源计划系统)实施的工作,非常繁琐,尤其是要把不同厂商的ERP应用、HR应用等连在一起,这个工作无比巨大,而且失败率很高。
所以,今天我们希望能够通过云、SaaS中台的能力,将不同的行业应用连接起来,最终让客户能够便捷地使用。

  

那我们应该如何面对未来?
 
例如在碳中和这样大的行业机会面前,我们该怎么样做?
作为一个企业,我想不是简单从宏观角度去设定自己的定位和目标,最终还是要回到需求——我们的客户到底面临什么样的问题?要解决什么问题?
有很多时候,我们会看到一些行业阶段性的浮躁,资本市场对某些行业的追捧。
但作为一个企业的经营者,如果不断靠补贴把规模做大,到底是不是一个长期的逻辑呢?如果潮水退了,将来猪不能再飞的时候,该怎样面对这样一个行业环境呢?
其实按照腾讯做业务的模式,一般不会高举高打去跟风,有时候有人可能会觉得腾讯慢半拍。

其实腾讯有自己的经营逻辑:只要我们看准一个市场,看到它的长期价值,我们往往是能够坚持到最后的那家企业。
例如,腾讯早期做音乐,当时没有人愿意花钱去买版权,但是我们很早就看到内容的价值,而且坚持了十几年后才找到商业模式,市场环境才对IP越来越尊重,用户的付费意愿慢慢起来了。
我觉得,对于一些有价值的事情,企业需要能够以长远的眼光坚持去做,不管外部的资本市场如何变化,都要有很好的心态去看待变化。
其实,一个企业之所以能够长期经营,就在于在坚持的过程中积累了实在的能力,企业的最终商业价值体现在给客户提供什么价值。
 
我的分享到这里。谢谢大家!

 

 

个人简介
现任腾讯公司社交网络事业群总裁,集团高级执行副总裁。加入腾讯之前,汤先生曾在Oracle软件公司,负责数据库研发和测试工作;在Oracle Applications参与ERP的研发和测试工作;曾经在UC Extension教授Oracle DBA课程。汤先生还…
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