领导学的基本阐述

李文武 原创 | 2021-08-11 12:37 | 收藏 | 投票

 

 

一、领导者的角色

 

“角色”一词,意指比喻生活中某种类型的人物。也可指演员扮演的剧中人物。如果把领导者比喻成演员,那么就要演好每一个角色。现实生活中的演员跟电影、电视剧中的演员截然不同。现实中的演员每场剧情只有一次出演的机会,演好了事事顺利,演砸了就会烦恼接踵而至,并且没有剧本可以学习、参考。而电影、电视剧的演员有预设的剧本,演砸了可以反复地从头再来。人生如戏,全靠演技。生活、工作中的演员付出了真实的、真挚的感情。而演员却是在模仿、模拟生活中的真实与真挚,真与仿之间有天壤之别的距离。不要说领导者作秀,只要在做,在付出就是用生命的每一分钟在演好自己的角色,而这个角色是真实的。地球人每一个人都要演好自己的角色,在家庭里我们要演儿女、演父母、演兄弟姐妹、演夫妻的角色;在学校里我们要演老师、演学生、演同学的角色;在工作中我们要演领导、演下属、演同事角色。角色不出彩,就没出息。

  领导者作为各种组织的决策者、管理者、执行者,要演好如下十种角色:

    一、首脑角色。首脑在国家层面上就是主席、总统、国王、皇帝、元首等。在政府层面上就是总理、首相等。在企业层面上就是董事长、CEO、总经理、总裁等。首脑是国家、政府、企业、协会、团体等组织的为首的人、领导人。人无头不走,兵无将不动,蛇无头不行,鸟无头不飞。任何组织都需要首脑来带头、来领导、来指挥。

 

二、领导者角色。领导者是能命令他人、有权威的的人、有影响力的人。领导者有些有法定的职务,有些没有职务。管理学把领导定义为:指示人们沿着一定路径向前进的指导与引领行为,并起着开导作用。领导者不等于管理者,有些领导者是管理者,而有些管理者不是领导者。一些从事管理职业的人最容易混淆领导者与管理者的区别,并且把两者等同起来,这不对的。管理者关注的是现在,而领导者关注的是未来。管理者保持现状与稳定,而领导者引领变革。管理者在企业里有职务,而领导者有些没有职务。管理者执行政策与程序,领导者制定目标与战略。管理者保持现有的组织结构,领导者创造有共同价值观的企业文化。管理者对下属态度冷漠,而领导者建立跟下属深厚的情感人际关系。管理者运用的是职权,而领导者运用的是个人的典范权、知识权威、道德影响力等个人权力。

 

三、联络者角色。领导者重要的能力之一是与他人建立人际关系,而作为联络者则需要在组织内外建立和谐、融洽的人际关系与合作网络。这种联络是需要跟利益相关者建立人际关系的。多联络、多交往、多沟通就能与人建立友谊,与组织、个人建立合作、支持关系。

  四、监督者角色。监督的目的是对现场或者某一特定环节、过程进行监视、督促、管理,使其的结果能达到领导者期望与组织预定目标。领导者对人的监督,人有其惰性或者能力不足、热情不足难以完成组织目标,通过监督来使其工作态度转变与纠正工作过程中的错误做法。领导者对财的监督,能有效避免组织财物的损失与浪费,可以防止有人贪污挪用公款、盗窃财物、侵占财物。领导者对事的监督,可以避免工作任务不停摆,不中途而废,不偏离工作目标。

   五、传播者角色。领导者是信息传播链条中最重要的一环。领导者既是传播活动的发起人,又是传播内容的发出者,决定着组织活动的存在与发展,又决定着信息内容的质量与数量、流量与流向,对组织与社会产生着较大的影响与作用。领导者以发出讯息的方式主动作用于个人、群体、组织,并且用语言、文字、报纸、期刊、广播、电台、电视、网络等把讯息、信息向个人、群体、组织、社会传播。

   六、发言人角色。领导者代表组织发表意见,并且向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息,以组织所在的行业专家的身份出现。领导者是企业形象的代表和外界沟通的公共关系专家,在特定的时间要把本组织的重大决策和事件,举行新闻发布会,全面准确地发布信息,通过媒体的报道,让公众对组织形成良好的公众认知,使组织与媒体建立良好关系的人。并且引导媒体,通过媒体宣传,达到维护组织与个人形象的目的。

  七、企业家角色。企业家是冒险事业的经营者与组织者。领导者可能会是企业所有者的企业家,要从事企业的经营管理工作;还有可能是被雇佣的从事企业的经营管理工作的职业企业家。领导者要有企业家精神,以事业为重,具备开放的心态和与时俱进的创新精神,具备社会责任感与历史责任感。

 

八、排除干扰者角色。领导者为了实现组织目标,需要通过排除内外部环境中对被控制系统发生干扰的因素。使输入的人员、信息、运作等要素进入组织系统之前达到标准状态,保证被控制系统的活动能正常有序地进行,以获得标准输出。

 

九、资源分配者角色。领导者有权力,拥有各种组织资源。资源是组织经济活动中的人力、财力、物力的总和,是组织经济发展的基本物质条件。领导者要当好资源配置者与资源分配者,需要对相对稀缺的资源在各种不同用途上加以比较作出科学选择与合理选择,需要对实现组织战略目标的直接相关财务资源与人力资源进行分配。无形资源很难把握不好分配,但人力资源与资金资源较好分配。领导者对人力资源的分配,要为战略岗位配备管理人才和技术人才,要为战略实施建立人才及技术的储备,要在战略实施的过程中注意人才的搭配与权衡。领导者对资金资源的分配,采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品生命周期预算来使得资金资源得到合理利用。


  十、谈判者角色。要想获得合作与支持就要进行正式谈判与非正式谈判,通过谈判签署书面协议与承诺口头协议来划分市场、分享利益、履行权利与义务等活动。领导者是谈判当中代表组织行使责任合同谈判的人。领导者与他人、组织的一切协商、交谈、商量、磋商等,都可以看作是谈判。领导者进行的谈判是以某种利益满足为目标,是由两方及以上人的交际活动,双方进行协调,选择合适的时间和地点举行,双方或多方互换商品和服务,并且寻求建立或改善人们的社会关系的行为。

 

二、领导有效性的要素

 

有效性是指完成策划的活动和达到策划结果的程度。而领导的有效性是指领导者完成领导工作与管理工作的活动和达到领导工作与管理工作结果的程度。表现为领导效率与领导效果。我们审视领导有效性一般都是看领导者所取得的成就来判断他们的有效性。以企业组织为例,我们判断企业领导有效性是以其盈利为指标的。社会团体组织的领导有效性是以实现其组织目标的效果为指标的。广义上的领导有效性是考察领导团队能否成功保持其内部的稳定性、外部适应性,实现组织目标,并且用此来考察领导者个人的有效性。

领导有效性包括如下要素:

一、目标成就。成就目标指个体在成就情境中渴望实现的目的。领导要实现的并不仅仅是个人的成就与成功,领导者必须率领团队实现组织目标。达成目标,肯实能取得成就;反之,则不能。对于企业来说,目标成就之一是要实现财务目标。企业要购买原材料,要招聘员工,要给员工们发薪酬,要购买生产设备,要购买办公设施与用品,要支付租金,要支付水电费,要销售产品,要进行售后服务,这一切的一切都需要钱来支付,不实现财务目标,不盈利,企业立即倒闭,达不成财务目标,肯定是没有领导有效性的。目标成就之二是要实现提供高质量的产品与服务。质量是企业的生命,高质量是获得溢价收入的途径。高质量的产品与服务是赢得客户欢心的重要手段。并且还是赢得口碑,树立“品牌效应”,获得订单,赢得长期合作,提升企业形象的重要方式。只有高质量的产品与服务才能称之为高档,而质量差只能称之为低档。提升质量意识才能提高产品与服务的质量。没有质量意识的人是不会去想办法提高产品与服务的质量的。凡事怕认真,要用专心、用心、真心、细心、全心地让质量意识成为每一个员工的思想一个重要组成部分,质量工作肯定抓得好,最怕口里说质量重要,但落实却不把质量当一回事,肯定难以把质量提高上去。目标成就之三是要实现满足客户的需求。顾客就是上帝。顾客至上是所有营销工作的重心与核心。把顾客当上帝的企业,顾客心甘情愿购买企业的产品与服务,把顾客当猴耍的企业,或者哄骗顾客的企业,让顾客吃亏上当的话,顾客谁还会再次光临。企业满足客户需求,为客户提供优质的产品与称心如意的服务,企业与客户之间就能以真诚建立友谊,并且长期合作共赢。实现组织的目标成就,领导有效性就体现出来了。

二、内部稳定性。内部稳定性的意思是指组织内部人员的思想、行动与环境、情境等随时间不变化的能力。稳定高于一切。人心齐,泰山移;人心稳,天下固。组织内的稳定是因为上下一心、同心同德、同舟共济、同甘共苦造就的。稳定代表秩序、和谐、团结、遵规守纪。内部稳定性之一是内部团结。团结就是力量,这力量是天,这力量是地,顶天立地。团结就是相互配合,团结就是组织成功的基石。著名作家奥斯特洛夫斯基说过:“不管一个人多么有才能,但是集体常常比他更聪明和更有力。”鸟多不怕鹰,人多把山平。一人种竹,十年成林;十人种竹,一年成林。内部团结对于组织来说是无往而不胜的。而组织的衰败就是从不团结开始溃烂的。内部稳定性之二是较高的下属满意度。下属满意度是下属对与领导关系、同事关系等各种组织内关系的质量主观评价的心理状态。下属在组织内生活愉悦,工作积极性高,对组织关系评价高,并且在组织内各种需求与利益得到了满足,甚至于得到社会尊重,获得自我实现价值,这样的下属的满意度肯定很高。反之,则下属满意度不高。影响下属满意度的一般是组织政策、福利待遇、自我实现价值、社会尊重、组织内部关系等。内部稳定性之三是有效的组织运营。有效的组织运营是对组织运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作达到了预期目标。组织运营的有效性的实现,在于领导团队带领成员们达到了目的,完成了目标,取得了各种成就,获得了事业上的成功。内部稳定性在于用卓越的领导力与先进的管理使内部流程顺畅。实现内部的稳定性,领导的有效性就体现出来了。

三、外部的适应性。外部适应性是指领导团队、组织成员与外部环境表现出相适应的现象。适应性是组织通过长期的科学选择,需要长时间形成的。外部适应性之一是团队成功进行变革。变革的目的就是为了适应环境的变化。这世上唯一不变的就是变化。变者求存,适者生存。变革有可能失败,但不变革肯定失败。在组织不适应外部环境下必须变革。变革其实质就是改变事物的本质,对组织而言就是改变制度与文化。组织变革是指组织根据内外环境变化,及时对组织中的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等要素进行调整、改进和革新的过程。团队要成功进行变革,需要领导高层重视与主导、宣传发动、舆论引导、凝聚共识、统一思想、科学决策、组织实施、责任到人、执行到位、贯彻到底、有错必纠、奖惩有度、评估效果、巩固成果。外部适应性之二是团队培育出演化的能力。演化不等于进化,演化有两层意思,推广教化的意思与演变的意思。团队演化的能力是指团队面对外部环境变化时,在时空内做出一切形式的变化,以适应外部环境的变化。这种能力是对组织适应性进行增强、变化或发展的能力。实现外部的适应性,领导的有效性就体现出来了。

三、领导的重要性: 组织都需要领导者

 

领导者可以决定组织的生死存亡。为什么这样说?领导者在重大决策上的正确与否能决定组织的兴衰;领导者可以创建与解散组织决定了组织的存亡;领导者为组织指引的方向、导航的方向能决定组织的成败;领导者用心管理好组织,组织就蓬勃发展;领导者在组织中胡作非为,组织就会人心涣散、四分五裂,甚至于垮掉。为什么一些组织发展得很好,另外一些组织却暗淡无光?为什么人们对有卓越领导才能的领导者感到如同获得生命活力而充满着乐观的情绪,并且对这样的领导者表示高度关切?因为一个好的领导者让大家如获至宝,一个差的领导者让大家萎靡不振、无精打采,对以后的生活丧失了信心与动力。

人无首而不走,蛇无头而不行,鸟无翅而不飞。领导者就是人的大脑、蛇的头、鸟的翅,其重要性不言而喻。领导对组织来说,至关重要。我们都需要领导是因为领导者的重要功能、担当的角色、构建集体心理、为组织获得成功有关。我们真的需要领导吗?肯定的。领导者承担责任重要吗?肯定的。

我们必需领导是什么原因?原因之一:领导者帮助群体维持秩序与专注于群体目标。一个人一条龙,十个人一条虫。个体的生存能力总是有限的,社会化大生产需要领导者将这些个体团结起来完成个体难以完成的复杂难题的需求,需要领导者组织集体的力量来保护每个人本能的需求。一个人是称不上领导者的,不可能个人领导自己。领导者是在群体中、组织中处于领导地位的人。正式的组织的领导者一般有职务,非正式组织的领导者有些有职务,有些没有职务,但不管是正式的组织还是非正式的组织都会有某种的组织形式与组织结构。只是正式组织的组织形式与组织结构明显些,非正式组织的组织形式与组织结构不那么明显。领导者最大的作用是能组织与协调各方面的力量、各方面的资源,从而帮助群体实行共同目标。群体与个体相对,是个体的共同体。不同个体按某种特征结合在一起,进行共同活动、相互交往,就形成了群体。组织就是指人们为实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体。群体包含着组织,组织也包含有群体,群体可以是正式的或非正式的,而组织一定是正式的。不管组织也好,群体也好,都含有个人目标与共同目标。

原因之二:领导者促进任务的完成。一个人的专业知识、能力、经验、技能、效率、进度时间用在完成任务上毕竟是有限,不如群体的知识配合、能力互补、经验共享、技能共用、效率更高、进度更快。群体能完成个人不能单独完成的任务。领导者在促进完成任务时,为大家明确群体目标、指明方向、建立愿景、规划蓝图、安排使命、调配资源、协调群体活动、贯彻落实措施、完成任务。

原因之三:领导者帮助我们认识世界、感知世界。个人的视野是有限,狭隘的眼光限制了对世界的认知,限制对社会现象的正确反应,于是,个人有了“夜郎自大”与“坐井观天”之嫌。在群体中的个人需要感知周围的世界,需要学习成长,需要群体的认同感、归属感、信任感、荣誉感,而领导者能帮个人满足这些心理感受。并且领导者帮助群体、个人提供了认知体验、认知反馈、认知检验、认知确认,让每一个人认识我们的世界,感知我们的世界,构建社会现实,解释内外部环境出现各种事件的涵义,明晰模糊的情境,应变各种情景,从而获得自我价值与组织价值的实现。

原因之四:领导者帮助组织与个人实现神秘的、浪漫的理想。你在夜晚,仰望星空,对着流星许愿,不管你有多虔诚,这愿望只好美好的想象,不会成为现实的。但是领导者能帮助个人实现你的许愿。理想,是对未来事物的美好想象和希望,也比喻对某事物臻于最完善境界的观念。每个人都有理想,只是理想各不相同而已。理想是有可能实现的,理想是人对美好事物的向往与追求。满足物质需求与精神需求,又憧憬未来美好的生活,向往更高层次的物质需求与精神需求,就构成了我们的理想。尽管理想很丰满,现实很骨感,但理想还是要有的,万一实现了呢!领导者是组织的代表,代表着组织中的每一个人,象征着我们自己,能够有愿景、有能力、有方法、有资源来实现组织中每一个人的文化的理想。领导者代表着组织的成就,代表着组织中每一个人的成就,领导者不但自己获得成就,而且能率领大家获取成就,迈向成功。领导很重要,我们都需要领导。

 

四、推动领导者变革的因素

 

随着社会的发展,领导者的角色发生了新的变化。这个变化在于领导者从传统的控制导向领导转向为结果导向领导。在控制导向领导中,领导者承担了计划、组织、领导、控制、结果这些职能与责任,而员工只承担执行的职能与责任。但结果导向领导与控制导向领导截然不同,领导者只承担领导与支持方向的职能与责任,而员工则要承担计划与组织、执行、结果、控制的职能与责任。控制导向领导方式把自己当成领导者,自己是最重要的决策者,自己承担了大部分责任,劳心劳力、亲力亲为,效果却不见得有多么好。结果导向领导方式把员工当成领导者,员工是决策最重要的参与者,员工承担了大部分责任,让员工人尽其才、各尽所能、物尽其用,所以充分调动了员工的工作积极性,效果是显著的。

时代的变化,导致了领导方式的改变。就以变革来说,很多领导者不想改变是不可能的,因为社会有一种推动力、驱动力驱使着领导者不得不适应环境的变化,不得不作出调整,不得不进行变革。不变革就会被时代淘汰。

组织变革是指组织根据内外环境变化,及时对组织中的要素(如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等)进行调整、改进和革新的过程。领导变革是领导者为了适应角色变化与组织内外部环境变化而进行调整、改进和变革的行为方式。

首先,组织变革和领导变革面临着世界范围内的政治变革。例如,以民主为借口的霸权主义,以人权为借口的干涉主义,以自由为借口破坏国际法与国际秩序的自由主义无不对组织变革与领导变革产生影响。西方国家越来越不自信的保守和专制,社会主义国家的更加开放和民主、更加自信。政治环境因素的变化塑造着领导者的形象。

其次,日益加剧的全球化和本地化竞争、日新月异的技术变革,以及全球贸易自由化与美国为首的西方国家贸易保护主义的壁垒之间的矛盾,单边主义与多边主义的冲突对组织变革和领导变革的影响。许多企业必须思考在这种竞争、矛盾、冲突中应该向顾客提供什么样的产品与服务,才能规避加征关税、规避保守主义政府打压与限制。全球竞争的加剧,全球市场的争夺,地缘政治的限制性,传染性疾病的肆虐,再加上顾客对产品和服务质量的进一步提高,组织必须适应这种环境保持更高灵活性与创造性。如何在这种环境下生存下来,获得发展,如何找到新的生存之道,这是领导者必须思考的头等大事。

最后,是人口特征的变化对组织变革与领导变革的影响。第一,人口特征的变化之一是进入老龄化社会。如何解决年老的劳动力就业问题,这不是企业所能够解决的,这需要政府、社会、法律配套政策跟上来。企业用工往往会有就业歧视中的年龄歧视,延迟退休政策出台后,如何解决老年人的就业问题?如何消除职场中跟年龄有关的就业歧视?企业在提供产品时如何创造出老年人需要的产品与服务?第二,消除户口限制后的地域劳动力的多样性。哪个地区的就业岗位多,经济越繁荣,就越会吸引不同地域、不同文化背景、不同生活习惯、不同教育背景的劳动力前往就业。这些劳动力对衣食住行的需求,需要企业提供多样化的产品与服务来满足不同的需求。第三,人口特征变化之三是更多的女性加入就业大军。女性是半边天。现代社会更多的女性不但加入就业队伍里,而且更多的女性进入管理层与决策层,身居领导岗位。政府里有更多的女性任重要公职,企业里有更多的女性拥有高级管理层及董事会席位,所以,如今的领导者需要倾听和表达来自不同群体的声音,重新设计与执行变革的任务就落在集思广益,重视多元化的领导者身上。人口特征的多样化导致领导者与管理者的构成多样化,导致文化习惯的多样化,企业需要制定适应多样化员工队伍的新政策、新制度,以响应变革。

 

五、领导者的五种文化维度

 

吉尔特·霍夫斯泰德提出一个文化分类方法,名字为“霍夫斯泰德维度”。管理理论是有其共通性的,所以,领导者所处文化环境跟“霍夫斯泰德维度”一样,也有五种文化维度。

第一种文化维度是个人主义。相对的是集体主义。个人主义是指社会系统建立在个人基础之上。而集体主义是建立在紧密联系的社会结构基础之上的。把组织视同于家庭。个人主义更加关注个人的成就和对个人的依赖,重视个人能力。而集体主义关注的是团队的成就和对团队的依赖,重视团队协作能力。

第二种文化维度是权力距离。分为高权力距离与低权力距离。人们接受不平等权力的程度。高权力距离,有权力与没有权力差别相当大。而低权力距离,有权力与没有权力没有多大差别,甚至是一个样。

第三种文化维度是不确定性规避。分为高不确定性规避与低不确定性规避。文化容忍模糊和不确定性的程度。高不确定性规避将导致对不确定性的低文化容忍度与追求绝对真理。低不确定性规避将导致对不确定性的高文化容忍度与并不追求绝对真理。

第四种文化维度是男性至上。相对的是女性至上。这是人们看重武断和独立于其他人的程度。男性至上会导致性别差异,男性主义关注于独立、野心、物质财富。女性主义关注于依赖、淡泊、精神财富。

第五种文化维度是时间导向。相对的是任务导向。这是人们专注于过去、现在或者未来的在时间、空间上的程度。过去导向导致了对过去绩效目标的关注,现在导向导致了对短期绩效目标的关注,未来导向导致了对长期绩效目标的关注。而任务导向则重点关注工作任务、工作态度、工作结果。

领导者要了解你自身所处的文化,并且理解你所在组织的文化。只有这样才能在组织文化中如鱼得水,才能知道组织重视什么。领导者要理清楚自己的文化价值观系统与组织的文化价值观系有什么一致性或者不一致的。领导者要与组织保持一致性,这样你才能找到你的舞台,才能充分展示自我。领导者还要评估自己与组织存在差异的地方,学会适应组织文化,避免跟组织文化发生价值观冲突。领导者适应文化环境与他人的四种策略:能改变组织文化环境的,就改变它;改变不了组织文化环境的,就适应它;能改变他人的,就改变他人;不能改变他人的,就适应他人。

 

作者简介:李文武,著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究:历史、经济、管理。

个人简介
作者简介:李文武,著名管理学家。顶尖学者。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络的作家。研究领域:历史、经济、管理。
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