十年的变与不变

陈春花 原创 | 2021-08-05 20:43 | 收藏 | 投票 编辑推荐

 “远望方觉风浪小,凌空乃知海波平”——在这十年中,我们不仅要看到激烈的变化,更重要的是要关注到产生这些现象背后的原因,然后就可以看到下一个十年。




演讲:北大国发院BiMBA商学院院长陈春花

2010年到2020年,一个跃迁激荡的十年。这十年的商业社会无比热闹,既有快速崛起的互联网企业,又有身处全面转型挣扎中的传统企业;既有闷声发财的隐形冠军,又有陷入困境的昔日巨头。在这十年间,中国的商业社会发生了激烈的变化,互联网席卷一切,模式创新层出不穷。面对日新月异的商业社会,企业该如何应对?

中国造隐形冠军评选评委、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花,近日在由中外管理传媒主办的“创新是最好的传承”主题论坛暨《两代心语—管理预知30年》新书发布会的活动现场,给出了答案。

以下为陈春花《十年的变与不变》演讲精华摘录:

在中外管理创始人杨沛霆教授的引导下,我们开始有机会探讨西方先进的管理理念、管理理论,以及中国企业的管理实践,尤其中外管理又把官、产、学组合在一起,迄今举办了30届的中外管理官产学恳谈会,更让大家去探讨管理中一些共性的话题。

中国改革开放四十余年,有非常多的原因促成这四十年高速、稳定的成长。而在各种原因当中,我相信管理理论的学习、成长和实践,是其中很重要的原因。杨沛霆教授所带领的中外管理,和杨光社长所继承的中外管理,对提升各类企业的管理水平,都做出了应有的贡献。我看过杨光的新书《10年扛与变——谁能笑到最后》之后,有很多感受,借这样一个机会跟大家做一些分享。

如果给中国的企业管理,或者中国的企业成长分阶段的话,其实会看到三个十年的变化。中国出现市场化的企业,大概是在1984年前后,包括海尔的转制和新希望公司的出现,都是在改革开放后五年内涌现的。在随后的第一个十年(1990年到2000年),是中国企业学会市场化的过程。第二个十年(2000年到2010年),中国企业开始学会两个东西,一是如何产业化,二是如何国际化。第三个十年(2010年到2020年),中国企业要学会如何面对新的全球化、互联网化,以及数字化。

在第三个十年中,技术和全球市场的变革,带来了巨大的变化。我特别认同杨光在书中所说,在这十年中,我们不仅要看到激烈的变化,更重要的是要关注到产生这些现象背后的原因,然后就可以看到下一个十年。所以,我就杨光的这本书和我过去对中国企业的研究之间的共性,跟大家做一个分享。

第一,感受互联网技术带来的“狂飙”。在这十年当中,企业成长的速度超乎想象。以前打造一个企业品牌,没有五十年肯定是做不到的,但今天可能五六年就做到了。以前的企业有一定的体量和规模,就可以活的比较久。可是今天,一些大型企业的坍塌也是瞬间的。

出现这种变化的根本原因是什么?是当互联网技术和新技术出现的时候,高速发展对于企业和企业管理者的要求是在转换的。在巨大的变化中,你的稳定性到底是什么?如果你没有能力去解决这个问题,在机会和挑战并存的状态下,你甚至有可能被焦虑席卷。所以,在巨变狂飙下,明确企业的文化和企业领导者自己的定力到底是什么,是很重要的一个部分。

第二,体会创新困境。在这十年当中,创新就会有非常大的机会,但是很多人其实陷入了创新的困境。互联网来了之后,有两件事情很普遍:一件事情,我们称之为集体焦虑;另一件事情,是我们完全不知道未来在哪里。这两件事情并存,是因为我们没有积累真正的创新能力、创新基因、创新文化,以及创新的可能性。

其实,创新精神本来就是企业家自己的内涵。那么,这样的内涵,如何真正的呈现?在杨光这本书里,每一个真实的企业案例和真实的企业探讨,一定会给我们非常多的启发。

第三,体味速度与质量。我认为发展的速度与质量之间并不存在矛盾,但有很长一段时间,我们认为它们是冲突的。如果要高速发展,可能就在品质或者质量上做一些让步;如果要做精品,就好像发展速度没有那么快。

我记得有一年的中外管理官产学恳谈会,就是用高质量发展作为主题讨论。在一段高速发展当中,遇到的最大挑战就是:发展是不是有质量的发展?如果不是有质量的发展,其实发展本身的速度,反而会带大家陷入陷阱。所以,在这十年中,感受速度与质量之间的关系其实变得非常重要。我一直认为不能有速度就牺牲质量,也不能为了质量就放弃速度,因为在一个巨变的时代,速度始终是要遵守的规律。两者之间怎么样去平衡,也是你要探讨的一件事情。

第四,遇到危机如何生存。这十年的危机,有点像我们今天讨论年轻人的价值观一样。过去的一代人是以十年为界,甚至以二十年为界,原因就在于我们的价值观没怎么变。但是,今天十年可能有五代人,可能有N代人。

现在很多人讨论“躺平”的问题,大家可能认为他们不奋斗,其实是价值观不同。因为用“躺平”去做事情,可能也是一个选择。你今天看到的所有购买行为,都可以“躺平”来做,那他们为什么不可以“躺平”呢?他与你的社交可能用的都是虚拟人物,而真实的人在“躺平”,那个虚拟的人在站立着,这可能就是价值观的不同。我们习惯性看到“躺平”就会认为他出问题了,但事实上可能他所有的动作都没有停——其实这是认知上的不同。

在这十年中,我们为什么遇到这么多的危机,而且这些危机挑战还非常的大。原因就在于认知需要快速调整,你对所有的改变都要有能力去接受,并且把危机变成机会,其实这是考验企业是否健康的最重要尺度。如果你看看杨光的书里关于这个话题的讨论,我相信启发会更大。

第五,发现隐形冠军。我也参与了中外管理发起的中国造隐形冠军评选,跟隐形冠军企业家交流的时候,有三点感受是非常深的。第一点是他们有非常明确的定力,去做他认为值得做的事情。第二点是他们有质量信仰。他们认为自己所做的事情的核心就是:提供有质量的产品,有质量的价值。这种信仰大家习惯叫做工匠精神。第三点是专注。“工匠”这个概念的前提条件是要有足够的时间长度,没有足够的时间长度,可能谈不了“工匠”概念。我是个教书匠,这个“匠”为什么能成立?因为我当老师已经接近四十年了。

因此,“发现隐形冠军”这个概念,是持久动力的来源,因为有一个时间长度去检验它,而这恰恰就是非常重要的部分。

当然最近一段时间隐形冠军的两点变化,也是我比较担心的。一是他们开始没办法隐形了,另一个是他们不得不让终端消费者认识他们。这是数字化带来的机会,但同时也是很大的挑战。因为一旦显性化,对他们的冲击可能会变得完全不同。

第六,看懂敬畏和担当,实际非常关键。在诱惑、机会和冲击非常多的时候,能不能源于责任、源于敬畏、源于担当讨论发展,就显得非常的重要。很多时候企业最终没能走到可持续的路上,很大的原因就是对于责任,对于诱惑,对于机会,没有非常理性的思考。

我一直比较在意的是,怎么能够真正有自己独立的精神,还有真正的社会担当。我们今天在讨论企业的时候,很难用纯粹商业的逻辑去看。我更希望你在商不要只言商,这其实是对企业提出了更高的要求。如果按照一个基本逻辑去看,可能是更应该回到本心,回到利他,回到价值、爱和承诺之间。

在过去跃迁激荡的十年中,至少有这六个话题是可以探讨的,杨光也在他的书里给了大家答案。如果我们把时间再拉长,会发现其实任何一个人,任何一件事,任何一个企业,或者任何一个产品,都有一个很重要的维度在彰显它的价值,可以称之为“时间的朋友”。在这个意义当中,无论是杨社长还是中外管理,我觉得已经拥有了时间的朋友。

我也找不到更好的词来描绘,中外管理伴随中国企业成长的过程中,以及伴随我们研究中国企业成长的过程中,所创造的价值和所拥有的意义。所以我借杨光自己写的这幅作品——“远望方觉风浪小,凌空乃知海波平”,来表达在过去的发展中,我们要有的视角和必须体会的感受。

如果我们真的去感受更大的责任,更宽广的空间,然后在面对更多的变化和冲击的时候,你就会知道我们本身的价值,以及这个时代和自然宇宙的价值。假设你可以处理好这两者的关系,我相信无论外部怎么样变化,你都可以很笃定,很稳健的向前发展。再次祝贺杨沛霆教授和杨光社长的这两本书出版,让我们有一个机会,总结过去30年、20年、10年的变化! 

个人简介
现任北京大学国家发展研究院管理学教授,主讲巨变时代的组织管理。
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