德鲁克经典五问

林永青 原创 | 2022-12-29 18:05 | 收藏 | 投票 编辑推荐

 2022年11月19日,由机械工业出版社与南京大学商学院、领教工坊联合主办的「2022纪念彼得·德鲁克中国管理论坛」首场主题直播《管理新现实》上,价值新经济智库CEO林永青对话彼得·德鲁克长孙、方舟使命基金会创始人Nova Spivack,深入探讨“德鲁克经典五问”。

 

 

  

作者:林永青,Nova Spivack

 

 

林永青:大家好,Nova和我将基于彼得·德鲁克先生最重要的一些问题展开对话。


彼得·德鲁克曾经和其他两位作者一起创作了代表作《德鲁克经典五问》,这本书扎根于德鲁克的领导工作,比如领导哲学,聚焦任务的、基于价值观的领导模型等。书中德鲁克提到了从他自我评估旅程开始发展出来的五个问题。

 

从最根本的问题开始:我们的使命是什么?探讨组织存在的理由,也就是组织的目的,而不是如何运行。使命可以激励人心,是组织被别人记住的原因。


其余的问题将引领你走完整个评估过程,最终以一个可测量的、聚焦于结果的战略计划来深化使命,完成组织在其愿景引导下以期实现的目标。

 

 

第一问:我们的使命是什么?

 

林永青:德鲁克一直强调我们的使命需要简短、清晰。这对组织的成功至关重要,对个人的成功可能更是如此。

 

每个真正伟大的组织都有保持其核心,同时也鼓励进步的特点。一方面,组织受核心价值和基本目的指引,也就是随着时间推移基本或完全不变的核心使命;另一方面,组织又鼓励进步,包括改变、改进、创新和重启。

 

随着我们的世界变得越来越动荡不安,使命的问题也变得比以前更加重要。无论世界发生多大的改变,人们始终有一种基本的需求,即渴望一个能让自己感到骄傲的组织。们对价值导向和能给自己的生命、工作带来意义的目的有一种基本的需求,也对与他人产生联结,和他人分享共同的信念及渴望,有一种基本的需求。

 

 

Nova Spivack

1.使命陈述需要简短

我祖父曾经说过,你T恤的正面应该足够显示你的使命陈述。也就是说,使命陈述应该简短,短到可以挤进你T恤正面的一小片地方。这一点很重要,不要把它弄得过于复杂。

 

2.使命陈述必须抓住本质

使命陈述必须是不用额外解释,任何人都能懂的内容。所以必须抓住本质,表达出组织想要达成的目标,贡献是什么,以及要为社区、为世界、为人类做什么事情。

 

3.需清楚说明公司使命与竞争对手使命的差异

当我们讨论使命时,我们必须清楚地说明,我们的使命和竞争对手的使命有什么不同。这必须是清楚明了的,每个人都知道,且每个人都要相信。不能制定一个不切实际的、没人相信的使命,那样是行不通的。

 

4.使命和核心价值观必须与重要的东西相连

使命必须和核心价值观,也就是对人们来说重要的东西相连,以实现这个世界所需的积极的改变。例如,我们要把更多的绿色能源技术带给全世界70%的人口,或我们要减少能源产业的碳足迹等。这种使命有着激励人心的目标,有非常清楚的、大家都懂的内容。

 

5.建立宽泛、目的导向的使命

你还可以建立宽泛的、目的导向的使命。例如,我们要成为世界上主要的实时信息来源,或我们要建造针对亚洲市场的最高效的电动汽车等。甚至连这些使命的篇幅都过长了,再短一些,如我们要建造亚洲最好的电动汽车,或我们要把电动汽车引入亚洲,又或者我们要为东南亚建立可持续的养鱼业。

 

6.使命陈述需包含“想做什么”和“为什么这么做”

使命陈述应该同时包含两部分:你想做什么,以及为什么这么做很重要。这些例子里,可持续性就是为什么重要,产品或创新技术本身就是你想做什么。把这两者结合起来,并让陈述尽可能简洁,非常关键。

 

7.使命需要让人产生共鸣

使命必须让组织里的人产生共鸣。有时你会看到这样的组织,管理层有一个使命,员工则有一个不同的使命。如果两者不一致,组织通常会变得功能失调,表现也就无法令人满意。所以从一开始就要问你的经理或不同的业务部门,组织现在的使命是什么,它又应该是什么。这一点很重要。

 

当看到两者在很大程度上存在差距后,要努力缩小这种差距,要么重新定义使命,要么帮助大家调整对使命的理解,使大家达成共识。如果没有那个核心的、理解一致的使命,组织就没有自己的DNA也就是说,使命好比组织的DNA,你必须从DNA着手。 

 

 

第二问:我们的顾客是谁?

 

林永青:著名营销大师菲利普·科特勒在一篇文章里发表了和德鲁克相同的观点,我们必须更好地理解我们的顾客。

 

旧的思路是顾客先对我们有所了解,然后我们希望他们会选择我们的产品;新的思路是我们主动选择顾客。我们甚至可能拒绝和某些顾客做生意,我们的目的不是随便地满足每一位顾客,而是深度满足我们的目标顾客。

 

我们必须了解我们的目标顾客是谁,什么能对他们产生影响,以及如何打造令他们高度满意的顾客体验。要认清如今的顾客更多地基于价值观来购买产品,而非关系。你能否成功最终取决于你对顾客的成功做出了什么贡献。

 

彼得·德鲁克曾说过,公司的目的是要创造顾客。他强调顾客是公司经营策略的核心,要把焦点放在顾客身上,且顾客不是静止不变的。随着顾客变得越来越多元化,随着他们的需求和渴望不断与时俱进,组织也需要做好相应的应对准备。

 

 

 

Nova Spivack

这是个很有意思的问题。有些公司首先识别一个没有得到市场满足的顾客需求,其他公司则是致力于创造顾客,而非寻找顾客。所以一个问题是,你的公司到底是什么类型的公司?你是在试着帮助那些你已经找到的顾客,还是在试着自己定义新的顾客?

 

1.通过持续对话创造和寻找顾客

在如今的世界上,无论是创造顾客,还是寻找顾客,都要采用一种谈话的方式。因为如果你想要找到并理解顾客,你必须和顾客进入一段对话,且这段对话永不结束。

 

你不可能在找到顾客后,走开去做你要做的事。你必须持续地和顾客进行交流,互相学习,共同进步。顾客其实是这段关系中的一半,而整段关系都必须成长、进化。关系中的双方都需要努力,否则这段关系不会成功。

 

2.全方位了解顾客

时至今日,要真正了解顾客,你必须衡量许多不同的数据来源,了解他们的环境、人口统计资料、心理统计特征、意见、习惯、消费模式、使用媒体的情况、住所、和谁打交道、使用什么其他产品等。要对顾客有全方位的了解。对他们的生活情况、环境、身处的情景了解得越多,你就会拥有越多可以引导你的产品不断成长、进化的洞见。

 

3.邀请顾客共同设计产品

只是偶尔衡量或测试这些内容是不够的。事实上,邀请顾客来帮忙一起设计你的产品是个不错的想法。非常有创造力的公司就会邀请顾客参与到新一代产品的设计中,而不是自己埋头设计,等产品出来后再问顾客是否满意。顾客实际上成了利益相关团队的成员,自然地产品就会更贴合他们不断变化发展的兴趣和需求。

 

4.把顾客看作合作伙伴

从某种程度来说,我们可以改变一下思路。不要把顾客看成顾客,而是把他们看成合作伙伴,在建立、发展、进化产品这件事上的合作伙伴。与其把公司和顾客分开,不如打造有双向交流、有反馈的关系。脱离顾客只是消费者的固定思维,要把他们看成也许能帮助我们发明产品的合作伙伴。

 

 

 

第三问:顾客看重什么?

 

林永青:这可能是最重要的问题,但它却最少被问到。什么东西能够满足顾客的需求和渴望?这非常复杂,只有顾客自己才能回答。

 

这里的第一条原则是:没有不理智的顾客。顾客在他们自己的现实和情境中始终是理智行事的,几乎没有特例。领导层甚至不应该去猜测答案,而应该始终系统地向顾客提问,看他们怎么说。德鲁克一直建议我们这么做。

 

没有哪个组织能够仅仅依靠它的产品存活,它能存活的原因在于不断发明和创新自己的组织过程。从某种意义来说,21世纪最伟大的创新和产品、技术都无关,关键在于我们如何组织自己,以确保对顾客提供价值。

 

 

 

Nova Spivack

1.倾听顾客的心声

顾客看重什么说到底是一个关于倾听顾客心声的问题。很多公司都会犯不问顾客就自己想当然的错误。当谈论顾客看重什么的时候,很可能就你的商品而言,他们真正看重的东西和你认为他们看重的东西完全不同。比如你可能认为他们看重产品便宜,但事实上他们真正看重的是产品好用。或者你可能认为他们看重产品强大的功能,但事实上他们看重的是产品的精美设计和造型。客观检查、验证顾客看重你产品的哪一点,以及竞争对手产品的哪一点,是很重要的。

 

2.重视潜在客户

德鲁克还说,你不应该只看顾客,也要看那些不是顾客的人,问他们看重什么。不是顾客的那些人有潜力成为你以后的顾客,只不过现在还不是而已。当你开始探索你的顾客和非顾客群体时,你必须有高度的好奇心,必须对意外持开放态度,必须让你的对象说话,而自己好好倾听。


3.以充满好奇心的方式提问

在探索过程中,不要把你自己的预先设定投射到对方身上,这也意味着你提问的方式在一定程度上会决定你得到什么样的回答。如果你真的想理解顾客看重什么,你不应该给他们有限的选择,也就是你自己看重的或你认为他们应该看重的东西。你应该进入充满好奇心的探索旅程,听他们怎么说,让他们告诉你答案。不仅让他们表达对你产品的看法,也表达对其他产品的看法。

 

4.对顾客持续提问并保持好奇心

学习对他们而言很重要的东西,并且关注自从你上次问过之后,有没有发生什么变化。顾客看重的东西并非静止不变,而是可能随着社会、经济和他们所处的情境变化而发生改变。不能想当然地认为去年已经问过,今年肯定是一样的答案,而必须不断检查、提问,保持好奇心。


 

第四问:我们的结果如何?

 

林永青:德鲁克通过仔细观察,强调结果是组织存活的关键。如果结果是我们的目标,它当然也是对我们的检验,德鲁克对此有深刻的理解。

 

组织必须知道自己有没有实现正确的结果。如果不能对公司的行为和产品进行具有批判性思维的评价,很可能导致偏颇的看法,公司甚至会彻底失败。

 

 

Nova Spivack

1.现有结果是正确的吗?

当我们考虑结果如何时,一个重要的问题,我们现有的结果是正确的吗?它是我们该在乎的东西吗?某些公司会特别关注某个结果,比如市场占有率,但也许从公司的健康角度来看,利润率是比市场占有率更重要的指标。所以你需要暂时放下我们的结果如何这个问题,先问问自己,结果应该是什么?什么结果是真正最重要的?

 

2.哪些结果是至关重要的?

在回答这些问题之前,还有一个问题,哪些结果对这家公司、这个组织来说,是此时此刻具有战略意义的或至关重要的?在你决定了这些是正确的、值得在乎的结果之后,再开始对它们进行评估。如果你不先判断这些是否是正确的、值得在乎的结果,你可能会错过相对来说更重要的一点。

 

3.结果要与使命和顾客看重的东西相连

比如,如果你的结果不正确、不是值得在乎的东西,即便结果的指标很好,你的公司依旧会失败,不会成功。因而你必须回望公司的DNA,重访你的使命陈述。结果应该和使命陈述挂钩,和你了解到的顾客看重、在意的东西挂钩。

 

结果应该和这两块内容紧密相连。如果你的结果只和利润率挂钩,但顾客在乎的是产品的高效性,你考虑的很可能就是错误的衡量指标。如果你的公司的使命是改善顾客的生活质量,但你没有衡量这个指标,而是只盯着市场占有率,那么你可能错过了一个真正重要的结果。

 

4.结果要与定义的公司相连

你必须确定你衡量的结果和你定义的公司紧密相连,而你定义的公司正是基于你的使命、谁是你的顾客、他们看重什么这些问题。必须综合考虑这些问题,来选择正确的结果。因为你测量的结果,最终会决定你往哪里走。就像根据地图导航一样,你使用不同的地图,最终可能会抵达不同的地点。


 

第五问:我们有什么计划?

 

林永青:计划是把组织的战略性目标或使命变成一组可执行的项目,并追踪它们是否达到组织目标的过程。要深化使命,必须要有今天的行动和针对明天的具体目标。但计划并不等于操纵未来,任何这样的尝试都是愚蠢的,因为未来无法预测。这是彼得·德鲁克的观点。

 

面对不确定因素,计划明确定义了你想去的地方,以及你打算如何去到那个地方。对判断来说,计划不是事实的替代品。对领导而言,计划不是科学的替代品。它承认分析、勇气、经验、甚至直觉的重要性,它是我们的责任,而不是我们使用的技术。

 

德鲁克通过目标来设定管理的基准。他强调对一家企业来说,最基本的定义在于它的目的和使命必须转化为具体的目标,否则它们就仅仅是意见而已。这是一种以目标为导向的、以人为本的、注重结果的管理方法,通过这种方法进行管理,组织和个人都必须追求,并且可以达到最好的表现。

 

 

 

Nova Spivack

计划应该包含使命、愿景、具体目标、宗旨、可执行的步骤和鉴定、测量组织运作是否有效的方法。计划有这么多不同的组成部分,这意味着你的计划要把这些部分都有机地联系在一起。

 

1.把计划进行细分

许多组织失败的地方在于,组织的计划不现实,不是基于实际的数据或测量结果,而是基于希望或渴望。所以当你在制定计划时,很重要的一点在于有没有把计划分解成更小的碎片。

 

这些小的碎片是否都可以自力更生?你是否可以分别管理这些小碎片,就如它们是各自独立的计划一样?或者如果无法分解,计划是否定义了足够多的东西?如果你已经和员工就计划进行过沟通,他们能向你复述吗?他们是否真的了解这个计划?大家是否能就计划达成一致看法?

 

2.确认共同的使命和计划

你经常会发现员工在制定不同的计划,所以把这些因素集中在一起,确认大家都在为共同的使命制定共同的计划,是非常重要的。计划是否清晰定义了具体目标和宗旨?评估过程如何真正展开?如何鉴定结果?


3.诚实告知员工绩效考核方式

组织处于病态,或者变得不健康的其中一个问题在于,真正的鉴定方法和传达给员工的鉴定方法是不一样的。如果你告诉员工,你会用X来衡量他们的表现,但事实上你却用Y来衡量,组织就会变得不健康,然后你就会失去别人的信任。当组织里的员工对管理层,以及对自己的工作表现将如何被鉴定失去信任时,你就会失去打造一个所有人都相信的计划的能力。

 

如果员工不相信计划,他们的工作表现也不会好,所以领导不但要打造出一个计划,还要对员工诚实交代计划的内容,这是非常重要的。风险在哪里?我们可能以什么样的方式失败?这个计划可能有什么问题?我们如何真正地衡量每个人的工作表现?计划有没有成功?有价值的员工有时也会失败,不能因为出现失败就认为他们不可饶恕。他们必须知道你真正衡量的是什么。努力诚恳?忠心?还是说你只在乎他们这一次取得的成功。

 

4.由真正执行计划的人来打造计划

诚实说出公司在努力实现计划的过程中看重员工的什么特质,是很重要的。如果经理打造了一个不可能做到的计划,员工肯定会失败。因此要和真正要做事的人交流,评估计划是否可行,以及他们是否相信自己会取得成功,也是必要的。如果你给员工安排一个自杀式的任务,他们也清楚这一点,那么失败就会植入组织的DNA。所以由真正执行计划的人来打造计划,而不是让他们被迫接受来自他人的计划,是非常重要的。

 

 

 

后德鲁克时代,

我们应该做些什么?

 

林永青:谢谢Nova,感谢你带来的精彩分享和洞见。最后一个问题不是来自于“德鲁克经典五问”,而是来自我自己。基于如今知识和发展水平,在后德鲁克时代,我们应该或必须做些什么?

 

 

Nova Spivack

我的祖父在考虑管理企业组织的问题时,身处和今天完全不同的世界。组织、员工和顾客之间不存在那么多交流,没有互联网,没有实时社交媒体,大部分是书面形式的交流。因而,他讨论的是一个和今天我们所处的世界相比起来,更理性、速度更慢、在某些方面更容易预测的世界。

 

如今世界变得越来越难以预测,我的想法是,在我们文明形成的早期,我们的根基源自农业。我们关注过去,是因为通过理解过去出现的模式,可以决定什么时候该种植、什么时候该收割,这些都源自于过去的知识。我们也有着基于传统和历史的社会,我们进入了工业时代。在工业时代,我们需要为大型公司的将来做打算,因而不再关注过去,而是聚焦未来。

 

但是在信息时代,我认为我们的关注焦点不应该是过去或未来,而应该是现在。信息时代,变化如此之多、如此之快,以至于你没法真正想很久以后或很久以前的事。你必须清楚现在正在发生的事,同时具有灵活性和韧性,以对当下的变化迅速做出反应。

 

我祖父谈论的是不同的年代,那个时候以过去为鉴,为将来计划是公司业务必不可少的一部分。但是今天,对公司业务更加不可或缺的,是感知当下发生了什么,并及时做出反应的能力。


「结语」:林永青并不是第一次与Nova交流这个问题。在Nova代表的方舟基金会成功地启航“人类知识太空永久备份计划”之时——方舟基金会与马斯克SPACE X公司合作,成功发射了“火星轨道”和“登陆月球”两个太空图书馆项目——林永青也和他交流过同一问题:“我们这一代的企业管理的思想者和实践者,应当如何超越德鲁克?”Nova的回答是:“借助大数据和人工智能技术和理念,我们今天可以也应当做到现在经济(Now Economy),这既是技术创新也是管理迭代”。

论坛联办:价值中国新经济智库,华章出版社

撰稿人:林永青,Nova

责任编辑:王铮

 

 

个人简介
价值中国网发起人、未来主义哲学家。兼职:北京师范大学MBA客座教授、英中商会(BCCC)企业家论坛执行委员、美国金融学会(AFA)会员。伦敦政治经济学院、纽约大学商学院、巴黎商学院全球联合EMBA,中国最早的全球EMBA获得者;另获…
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