看《哲学入门：一部上亿人围观的逆天短片》这个小视频很想说点什么，但又觉得多余。为什么？首先就存在要不要掺沙子及何时合适问题，其次是沙子覆盖及融入了标的物其意义与目的一般依旧不能实现。掺沙子，本质上无非为了知情。相对于战投，并购后再去掌握情况，前期尽调实质工作乃至程序工作就得追责。
譬如，某标的企业既有利益团队如同一只钢球，又有行政权力加持。战投及小股东，如何发挥作用？战投是大股东，找不到抓手，自然难以改变根本。略有小成即小富即安的标的企业，甚至毫无跨越式发展动力。发展阶段可拔高至投资平台层次，但这样的企业偏偏容易走向融资便利条件型企业的利差心态——降至最低的经营或投资风险可获得稳妥的固定收益。如果还有什么追求？那也不会超过确保前者基础之上，又能媚好给其好处的行政权一方，或退而求其次地示好迷惑大股东面上业绩协同方。
因为行政权仍有关联收入输送，原有团队貌似内心还有自己的其他MBO或类似打算，故而甚至不排除对股转资金差不多都想找个机会退款的念头。
此时此境，那个小股东的地位，必然更加尴尬。它就算想掺沙子行使知情权，竟然连缝隙都找不到。
所以余说，视频内容需要考量两个问题。其一，原有已经掺合沙子及已又结成钢球的整体，如何抓取炼造？其二，毫无缝隙的容器内，如何再次注入新的力量？
其实，只是外行看起来束手无策，或有关有权人员是否尽职尽责而已；哦，另尤其可悲的，还有第三个突出表现，是将企业经营活动政治化。业绩考核、组织治理与人力资源工作基本上政企不分，企业领导人不以本企业或标的企业的利益衡量与思考。自然而然，积极的经营管理活动首先不是遵循市场化规律，看不清、看不懂或者还有可能排斥打击更优的或更成熟的管理方案，而是亦步亦趋的上行下效抄作业，或者一切以行政隶属性上级文件或讲话为旨。此与前述标的企业管理者领导逻辑是相同的：不犯错的风险最小，自身行为不被否定，且还可以兼顾其他可交换利益。
余仍旧煞费苦心或废话连篇累牍一下，普及企业管理与并购重组常识知识。供社会友情有缘参阅。从战略重组或优化，以及及时行使知情权角度，简略建议或提醒：
一、重组与优化的策略，由快及缓分别有两套成熟方法。
（一）全体起立。也即，容器倒置出全部人员裸奔竞争，谁有本事谁上。玻璃或塑料外壳型平台，直接敲碎；钢化或针都插不进去性质外壳型平台，直接上高温，初以较高业绩论上下进出。
（二）业务优化。也即，业务分化及植入同地位新业务。分化，无非在外壳上凿多几个洞，或于底层凿个大洞；植入，无非洞口再植入强势作物，蚕食汲合内部资源，外壳不久自行破裂。
二、小股东信赖与跟从大股东，时刻捍卫知情权。
具体建议前，多赘述两点。其一，股东形态是资本市场的必然产物，当然以资本运作心态。市场是流动的。股权运作活动，公司战略决定了业务战略本身，意味着股权份额流动与股东身份变迁。其二，国内特有的母公司或官方公关策略环境下，同一母公司项下或官方许可后，股权划转亦是常有资本运作手段。下面仍回小标题主旨：
（一）与大股东利益一致。小股东作为的正确打开方式，是系统性及阶段性团结大股东。如果小股东主要领导居然长期不与大股东就标的企业实质事项进行必要沟通，事实上只能说明他们没有将自己看成股东，对特定标的资产也缺乏应有的基本责任心。
（二）委派管理人员的地位至少职级上不得低于标的企业董事长。小股东毫无决策权票数优势，如何确保知情权？首先就得确定委派人员具有名义上的职级便利条件，在制度上确立其不受钢球内部控制人约束规则，以及不被大股东边缘化的章程约定。目的呢，是尽最大可能形成特定委派人员已确定的超然地位，便于其全面了解标的企业情况。
划重点。就企业谈企业，想说的是：其一，缺乏责任心，民企一定会被市场淘汰，而国企改革一定效率低下。其二，有责任心的影响大的试错行为，无论是民企老板不引进或不信任职业经理人所致的，还是行政委派官员基于权力授予的自我成长所采取的，终究民营市场往往不相信忏悔，国有体制则成本高企且易于开倒车。民企不犯险，以及国企不犯错，虽在现阶段规则下较为安全，但也最不利于建设核心竞争力，也不能获得较高收益与边际效应。规模越大，其患越重。企业生命周期偏短，以及组织结构稳定性较差，事实上决定了社会经济发展水平，也是市场化程度不高的基本表现。
最后想说一点：国人喜欢“哲学”这个名词，愿意将权谋等同于哲学，往往凡是不想逻辑化与数量化的东西乃至小九九都往里倒；更喜欢“个性”这个名词，愿意将专业能力与专业精神等同于个性，往往将凡是不认同自己或异于主要领导的意见建议乃至自己想打击报复的对象都涂抹上“个性”标签。
市场哲学角度，余始终认为：市场化虽不是灵丹妙药，但显然更有助于人们为每个疾患找到灵丹妙药。
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