作者：杨志杰 钟啸灵

　　当CIO们不断通过IT技术为企业的商业基因注入新的动力，当IT在企业的运营过程中成为了足以改变企业架构的力量时，CIO角色本身会发生改变。

　　那些IT已成为核心驱动力行业的CIO们，如零售、金融等领域；那些在埋首于服务器和软件系统时，仍习惯于长时间探起头凝视业务的CIO们，都会是变化的先行者。

　　CIO的角色变迁可以简单总结为三种类型。

　　第一种，也是整个CIO群体都存在着的变化趋势，CIO们在企业中的角色越来越重要，CIO们在企业的管理层级中，正在从边缘走向核心。

　　在过去的十几年里，企业的IT需求持续上升，企业的IT部门越来越大，IT管理者们经历了从提供计算机，到提供系统，再到提供分析结论和决策支持的过程。

　　正如徐工集团CIO张启亮所言，衡量一位CIO是不是称职，关键要看这个企业的业务运行是否已经离不开信息系统的支撑。

　　第二种变化其实更多来自于外部技术和商业环境的推动，CIO角色本身的外延扩大，CIO在IT之外担负起更多的责任。

　　商业社会接触和拥抱了电子商务、IT外包、ERP、Web2.0、云计算、大数据、移动互联网等各种新技术和新模式。在这个快速发展的信息社会里，CIO们有理由成为企业最敏感的触手，确保企业在新环境中仍旧保持竞争力。

　　Gartner近日对41个国家36个行业的2053名CIO做了调查，结果显示67%的CIO已在传统IT领域外成为领导，而在2008年，几乎一半的CIO没有IT领域之外的职责。

　　如果说前两种变化是量变的话，那么第三种变化就是质变，一些CIO角色跨越的先行者们，已经成为了企业中的“新物种”，其自身的职业定位开始“模糊”。一位CIO，有可能是COO，也有可能是CMO，甚至可能是CEO。

　　优秀CIO会用CEO的思维来进行IT战略思考和规划，但当CIO真的成为了CXO时，他的思维模式又将会是怎样的呢？

　　这三种变化模式之间，存在着一定的递进关系，但并不是严格意义上的CIO的变迁路径。同时，一个CIO的角色变迁，很有可能会同时属于这三种模式中的一种、两种或三种。在一个技术已成为商业核心推动力的年代里，CIO们任何的角色变化，都有可能在瞬息间完成。

　　不可或缺的力量

　　第一种模式的典型故事，主人公是吴欢。

　　迪信通总裁金鑫将吴欢所做的事情，看作推动迪信通发展的最关键因素之一。金鑫说，迪信通的发展过程有关键的三步走：第一步是建立了专业的手机大卖场，第二步是将卖场开向了全国，第三步是大规模的信息化建设。

　　2002年，吴欢加入了迪信通，组建了包括他自己在内的5人IT团队，那时迪信通的决策层们对信息化还没有很清晰的认知。

　　按照金鑫的描述，当时的吴欢刚刚从海外归来，他几乎是一个人在战斗。作为IT管理者，吴欢第一个月的工作是在迪信通的手机门店里度过的。吴欢做了一个月的营业员，而且销售业绩还不错。

　　随后吴欢深入到迪信通成百上千、遍布全国的每家门店的库房，他带领自己的团队与各地公司选拔出来的IT人员一道，一家店一家店实施ERP的上线。他们的工作时间往往是在深夜每个门店打烊之后到第二天的开业之前，在度过了无数个无眠之夜后，ERP系统终于在迪信通建设完成。随之而来的是海量的培训工作。迪信通各店的库管员、门店销售人员很多都是下岗工人，他们对计算机的熟悉程度很低，在系统运转中经常会出现各种各样的问题，需要IT团队一一给予指导。此后，在ERP的基础上，日积月累，吴欢为迪信通建设了规模庞大的IT系统群，包括HR、OA、BI、安全监控、移动互联网等各种应用系统。

　　信息化系统带动了迪信通的快速成长，对于零售行业来说，信息化是最为核心的竞争力。

　　吴欢说，要想得到CEO和其他职能部门负责人的认可，仅仅会做IT系统是不够的。目前，迪信通内部管理的周转计算，是按照吴欢提出的公式在系统中运行的。

　　现金流是零售企业的生命。周转越快，现金流的利用率就越高。因此，周转天数和库存周转率是零售企业日常管理中最为重要的指标之一。财务角度的周转率的计算方法是，用销售成本除以期初库存成本与期末库存成本的平均数。而月度周转天数则是用30除以周转率。

　　吴欢发现这样算出来的周转天数，与实际情况会有一些偏差，比如月末最后一天的晚上进了一批货，事实上这批货的成本应当放到下一个循环周期中去计算，而按照上述财务公式在本期计算的结果是，周转率低于实际情况，周转天数高于实际情况。吴欢的公式则是周转天数等于累计库存成本除以累计销售成本。

　　当吴欢在财务工作会上第一次提出这一公式时，财务人员都表示不能认同，后经过数次沟通和解释，财务人员才明白了吴欢的意思，并达成了共识，因为这样计算更接近实际情况。

　　像这样的案例还有很多，吴欢认为，介入到业务当中，想要获得别人的认可，就必须比别人更懂业务。

　　　　现在，吴欢的职位是迪信通的副总裁，除了负责企业信息化以外，还负责迪信通的移动互联网业务。这是一个面向未来的产品，移动互联网时代到来后，由苹果开创的软件商店模式，成为了手机产业竞争的杀手锏。从运营商到终端厂商，手机业态的各类企业都推出了自己的软件商店。迪信通面向客户，也打造了这样一个商店，希望让客户更多认知门店品牌，并与客户建立起牢固纽带。

　　　　CIO的内部再创业

　　　　吴欢的角色跨越其实已经不仅仅属于第一种模式了，同时他也担负起了IT之外的其他责任，而吉之岛的牛文甫在IT之外走得更远。

　　　　作为一名IT管理者，牛文甫喜欢纠正别人：“我是一名企业管理者。”他的名片上印着“广东吉之岛天贸百货有限公司的信息系统部经理”，但他同时负责吉之岛的IT、商品管理、供应链、电子商务四项工作。

　　　　刚到广东吉之岛负责IT部门工作时，牛文甫的目标是当一名“神枪手”——将企业新上的ERP系统的问题像“捉虫”一样解决掉。2008年底，企业ERP流程梳理顺畅，“神枪手”没有了用武之地，牛文甫开始反思过去的英雄主义想法，并将工作重心转向业务。

　　　　他注意到，门店月结和年度盘点来临时，来自商品部门的需求很多。牛文甫希望改善这些问题，他花费了很长时间泡在门店里，了解商品管理和物流的相关流程，最后向公司高层提出了一套关于加快物流配送和商品周转的方案。恰好吉之岛的中日双方高层正在制定公司的中长期战略规划，物流的瓶颈问题逐渐显现，高层看到牛文甫提交的方案后认为，IT部门可以提前为公司的未来战略提供协助，于是在2009年初将商品管理、供应链等有关物流的部门放入IT部门，由牛文甫进行统一进行规划和管理。

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