——访沃尔沃汽车全球高级副总裁、中国区董事长 沈晖
文‖上海国资记者 王铮
2016年沃尔沃汽车在中国将实现20万辆销量，占有豪华车20%市场份额的目标
2013年对沃尔沃汽车来说，开局不错。1月，沃尔沃中国市场零售量达到4776辆，比2012年同期增长75.8%，超越瑞典成为仅次于美国的全球第二大销量贡献市场。
这应该可以让沃尔沃感到些许放松。
刚过去的2012年,沃尔沃汽车全球销量为421951辆，同比下降6.1%，中国和欧洲销量均出现10%左右的下滑。同时，沃尔沃汽车宣布计划裁员1000人,避免2013年出现亏损。当年10月，大股东吉利控股撤换了沃尔沃汽车原CEO ，其全球高级副总裁以上的管理人员共12人，其时已换掉8人。因此，在收购两年半后，市场对其国产化前景众说纷纭。
2013年1月，沃尔沃汽车全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖接受《上海国资》专访，他表示，2012年的销量表现是在预计当中的，因为并购后会有一段时间的调整补课期，2013年则是沃尔沃的发力期，而2014年沃尔沃汽车一定会有全面的上升。
我们希望有很高的国产化率
《上海国资》:2012年的销量有所下滑，特别是在欧洲和中国市场，您怎么评价业绩表现？
沈晖:2012年的市场表现对我们来说确实有压力。一是因为汽车市场整体环境转坏，特别在欧洲，是19年来环境最差的一年。另一方面，也是因为内地的工厂没有生产的原因
不过，2012年的表现是在我们的规划当中，因为沃尔沃汽车在福特汽车旗下13年并没有获得大的项目投资，很多项目都砍掉了。我们必须补课，在产品上要大量投资，另外，并购后头两年是沃尔沃汽车逐渐独立的时间，
事实上，我们的业绩还算平稳。从全球销售数据来看，我们与2011年是持平的，我们现在是欧洲比利时唯一盈利的汽车制造厂。
《上海国资》:沃尔沃正计划裁员？
沈晖:并购以来我们做到了业绩平稳，运营正常，人员平稳。对于人员，我们没有大批量员工流失。在经济环境不好的时候，我们只是调整了临时工。但固定员工的数量其实是增长的，诸如研发人员和高级管理人员，我们还在不断新招人员。比如，新的研发中心将在瑞典和中国招募大约200名全职工程师。
虽然沃尔沃汽车全球高级管理层中已有调换，但中层管理层和工程师员工流失率大约只有1%，这种流动性是正常的。
《上海国资》:沃尔沃计划的国内工厂建设，目前进展如何?国产化的政府审批是否完成？
沈晖:我们正建设的是3个工厂，一是成都工厂、一是大庆工厂，一是张家口的发动机厂，供应成都和大庆整车制造。目前，3家工厂都在建设当中。2013年6月，成都工厂会有新车下线，大约40—50辆。
除了3家工厂外，我们还在上海嘉定区建立了研发中心地区总部、公司管理总部和采购总部，为国内3家工厂提供技术支持。
目前，国产化的政府审批在推进当中，这个进程不是我们所能决定的，但是最近进展很快。
《上海国资》:除了工厂建设外，经销商网络正在扩张？
沈晖:沃尔沃以前不太重视营销，加上生产规模小，所以虽然技术超群，但利润较低。目前我们的经销商网络建设顺利，很多经销商愿意加入到我们的网络中，他们认为，一旦汽车市场复苏，沃尔沃汽车做为家庭升级替换车的空间很大。目前，我们通过新建和收购，沃尔沃汽车独立的销售点为120家，我们计划在2013年达到网点151家，并且，正重新装修4S店，现在已更新30%。
除此以外，我们还重整了销售队伍，以前沃尔沃汽车的销售人员仅仅100多人，我们用2年时间增加了1200余人，现在达到了1400人。为沃尔沃国产车下线做好准备。
《上海国资》:您提到沃尔沃汽车利润较低，为降低成本，沃尔沃汽车会从国内采购零部件?但这样能否保证质量？
沈晖:国产化后会在国内采购零部件。这两年也一直在寻找和培育供应商。同奔驰宝马一样，他们在国内生产的车同样在中国寻找供应商。我们希望有很高的国产化率，大概在85%左右，但我们要确保供应商设备上最先进，整个工艺流程有把握，员工的培训也要做到国内产业中的顶级水平。我们要保证质量不能有任何牺牲。一辆车有1万多个零部件，对于电子控制类的关键零部件我们仍会进口，但对于机械性的零部件我们会以国内供应商为主，或与国内合资制造。我们会根据供应商的产品质量、发货的时间准确性、技术的优势、价格等因素选择国内供应商。
文化整合需要的是耐心和精力
《上海国资》:现在，市场对吉利控股沃尔沃汽车的前景仍有不少猜疑，确实并购后的整合是最艰难的，您怎么评价目前的整合状况？目前沃尔沃董事会成员中除董事长一人外，都是全球招聘，您认为这种结构是否合适？
沈晖:并购容易整合难，是因为在并购时对整合没有做任何准备。我们在并购时是考虑到了未来2年的业务计划。但是，市场通常认为，收购还没完成，怎么运营就开始准备了？这有可能是白费大量人力成本和资金成本。确实，有可能浪费人力物力，但并购成功后，这样做就显得非常有意义。我们确实一定要这么做。正因为提前介入，我们保证了并购后日常所有运营正常，没有因各种琐碎的分离停产过一天。
沃尔沃董事会成员和高级管理层都是全球海选,各个国家的人都有,显示了沃尔沃汽车的品牌地位。为什么非要从吉利控股总部派人管理？我认为,管理层一定要国际化,在沃尔沃全球高管层中国人不多,但在中国区，则是以中国人为主。这是看谁更合适和更了解这个市场。
《上海国资》:吉利集团和沃尔沃汽车在文化上的整合是否很困难？
沈晖:吉利集团是一家中国民营企业，有着创业者的精神，沃尔沃汽车有86年的历史的跨国企业，两者文化确实相当大。沃尔沃汽车有自己的优越文化，比如其品牌在欧洲和美国相当深入人心，工程技术和制作能力世界一流，管理团队和工程师团队非常稳定，他们为在沃尔沃工作而自豪。但是，沃尔沃汽车公司的缺点是，销售和盈利不理想。这是因为他们的营销理念相当于中国的“酒香不怕巷子深”，营销部分是沃尔沃汽车最大的短板。且其有大公司病，决策流程相当长，执行亦很迟滞。我们希望将吉利集团的创业者精神与沃尔沃原有的文化进行融合。所以，我们制定沃尔沃汽车的文化是“全球、聪明、敏捷”。全球的意思很明确，所谓聪明就是我们的投入产出比，希望以小的资源和成本做到质量最好回报最高，而敏捷，则是出于时间上的考虑，希望快速决策快速执行。
《上海国资》:具体如何改变？
沈晖:这是一个需要相当耐心和精力的工作。一家中国民营企业和一家跨国公司的整合碰到的困难和问题相当多，我们希望5年内能有一个明显的变化。
在具体的做法上，首先，管理层变更或者制定政策相当透明，我们会发动所有利益相关方参与其中，不会特意保密。对于战略制定，为确保上下执行一致和监管管理层，董事会会召开全球高层管理层沟通大会，各地区再召开自己的员工大会，另外，董事会还会和最重要的100名经理人当面沟通。
对于具体某个项目的制定和改变，我们会取得工会和当地政府的支持，比如，我们若要改变奖金制度，我们会将讨论会开到一线工人层级。
对于融合和改变文化，不能操之过急也不能简单粗暴，必须小心翼翼，必须充分尊重员工和依靠员工，与他们取得一致，得到他们的支持。
《上海国资》:沃尔沃汽车对未来两年的计划如何？
沈晖:2012年时我们奠定基础的一年，建设团队、建立研发基地、提升经销网点、寻找和培育国内供应商。2013年会是一个发力期，2014年的沃尔沃汽车在中国的销量会有一个飞跃。2012年我们在中国豪华车市场占有率不到10%，2014年—2015年我们希望有一个飞跃，到2016年，沃尔沃汽车在中国将实现20万辆销量，占有豪华车20%市场份额的目标。