——专访国际人力资源专家威廉·罗斯维尔

　　■ 文/厉琨    本刊记者

　　据统计显示，继任计划始终是每家企业必须面对的话题，更是优秀企业不可缺少的措施。小型家族企业通常只有15%的公司能传承到第三代，其没落的主要原因之一就是缺少继任计划；大型跨国公司同样也面临这样的风险，例如一些企业在CEO离开时却无人接任，致使公司陷入困境等。

　　《高效继任规划》一书的作者、国际人力资源专家威廉·罗斯维尔（William J.Rothwell）认为：“继任是指确保组织里的每一个层级都拥有可延续的领导力。而‘延续性’意味着需要让人们做好准备，具备帮助企业持续发展的素质。”

　　不同层级关注不同重点

　　在企业当中, 包括基层员工（我们称之为“个人贡献者”）、一线经理、部门总监、集团高管、首席执行官等不同层级，其岗位各有特点，在制定继任计划时也应有针对性地关注不同重点。

　　基于多年研究继任计划的经验，罗斯维尔认为最优先考虑的是对所需人才进行定位：“首先，企业必须清楚自己需要怎样的人才，包括现在和将来所需的人才。”罗斯维尔指出，对人才的要求会因为业务的改变而发生变化，所以一般在谈论人才时都是依据能力素质和胜任力而言，针对等级组织架构图的胜任力模型尤其重要。

　　面对中层管理者时，企业应当将每个中层管理者的素质和高层职位的胜任力要求相比较，从中看到个体之间的差距。如果要提拔这些中层管理者，公司应该对他们有何种要求，可以做些什么来帮助他们达到晋升的资格，这些都需要得到明确。

　　“在几个层级之中，最特殊的是‘个人贡献者’，因为在这个层级之下的只有求职者。”罗斯维尔指出。做好个人贡献者继任计划的关键在于如何找到已做好准备的应聘者。企业可以与高校或供应商合作，在外部为非公司职员的人们或高校学生建造人才储备库，并且观察这些进入人才库的人选，将每个人当前的素质和公司的入职要求相比较，从而有重点地提前培训员工，让他们能够更快地被录取聘用。企业无需等到有职位空缺的时候再进行筛选流程，而是找出外部人才库里具备资格的人选，这有利于节省填充职位的时间。

　　三大障碍——继任计划拦路虎

　　罗斯维尔作为顾问时，在很多继任计划的咨询过程中总是遇到不少麻烦，他介绍了其中三个最为典型的问题。

　　第一，HR部门缺乏公信度。HR部门的人没有得到高层领导者足够的重视和尊重，地位不平等。这是一个很普遍的问题，解决的关键在于如何增强HR的可靠度和公信力，因为应该去促进继任计划进程的人是HR，如果没有人听他们的话，必然会产生麻烦。

　　第二，HR系统不具备支持继任计划的全部要素。例如，公司没有胜任力模型，或者曾经有过但是再也没有更新；没有职位描述，或者有但未更新；没有记录保管系统；没有HR信息系统。这意味着缺少太多可使继任计划正常运行的组成部分。而CEO对此很不耐烦，他希望计划能够立刻执行并产生效果。但是没有胜任力模型、绩效管理系统、已整合完毕的员工发展体系等要素，继任计划根本无法发挥作用。

　　第三，HR人士经常会觉得技术能解决所有事情。有超过数千种支持继任计划的软件包在市面流传，你可以买一千种不同的软件程序包。很多HR相信技术能够解决所有问题，如果他们买到了正确的技术，就不用做其他的事情。他们认为软件足以解决问题，但事实并非如此。软件是一个空的玻璃杯，你需要往里面注入液体，而液体就是胜任力模型、绩效标准、职位描述、发展战略、商业识别方法、人才盘点，以及许多其他继任计划的决策。软件只是跟踪你做了什么，以此来协助你，它不会主动为你做出管理决策，你自己必须是行动的主体。

　　对于这些问题，罗斯维尔认为最好的解决方法之一就是找到CEO，向其详细说明，你所要求的继任计划究竟是什么，要花费多长时间，并且坦言，如果缺乏一些必须的要素，根本无法将整家公司越办越好。你可以先挑选一个团队试点培养，重点跟进，然后再将其发展成为一个完整的项目。

　　“我们必须创建HR体系中所有必要但缺失的要素。”罗斯维尔表示，“就好像齐心协力制造一辆汽车一样，我们应该让所有团队在会议中围绕一个核心内容，共同工作，完成所有要素，并且使其在继任计划中全程发挥作用。”

　　开拓继任计划的意义

　　最近几年，很多公司继任计划的关注点渐渐只集中在了“如何让员工为晋升做好准备”。对此，罗斯维尔并不赞同。

　　他越来越多地担忧科技行业的人才传承科技知识的问题。例如，GE或者西门子的哪些职位对业务运作是最关键的？答案显然是工程师，整个公司的业务都离不开工程师。然而，美国和欧洲的大部份工程师都到了退休的年龄，即将带走他们学到的所有技能，而公司可能几乎没有做任何事情来保留他们的技术知识。罗斯维尔所著的《无价的知识》（Invaluable Knowledge）当中的话题就是关于技术继任计划（Technical Succession Planning）。通常，人们都觉得继任计划是垂直的，只需让员工做好晋升的准备，在组织架构图中不断向上。而这本书则是关于继任计划的水平层面，让经验丰富的工程师将知识传授给其他的经验不够多的工程师，进行水平地转化，管理知识的传承。