文/宋少林

　　十多年来，A母婴用品公司的营销总监李总，第一次尝到了“过街老鼠”的滋味：半年来，员工工资连环推迟发放；因为拖欠上游货款，原料供应商已经由双月结政策改为现款现货；公司所有花钱的部门经理目光发绿，见他必言“回款”。

　　资金链紧张加剧，与婴童大连锁系统不无关系。这些连锁系统贡献着它一半的生意份额，但资金占压大幅加大，关键是资金流转受阻。

　　婴童连锁系统怎么了呢？

　　它们有限的血液，加速涌向了自有品牌，而且力度空前。

　　霸王硬上弓

　　T公司是全国知名的母婴连锁系统，它贡献着A公司全年生意额的20%，被A公司列为战略客户，各项合作政策从优而待。

　　可就是这个第一大金主，今年前10个月仅回了两笔款项，而且都是蜻蜓点水。追要回账？永远得到的是一个答案：你们周转天数过高，款打不了。

　　那么，A品牌在T系统内周转天数过高，又是什么造成的？

　　这就是营销总监李总有苦难言的地方：T连锁推出的自有品牌产品，全盘贴身跟随A品牌，造成动销大幅下滑。

　　事情发端于一两年前，当时T公司首次推出湿巾、洗衣液两类自有产品。很快，这两个品类的自有OEM品牌，统占了三四排陈列面，而其他所有品牌零星出现，共同挤放在最下面的一排排面。

　　更狠的是，即便T系统自有品牌偶尔缺货，其陈列位空着也不允许厂家业务调排面。

　　湿巾、洗衣液两类产品，一直是A公司的TOP5品类，年出货量占其出货总量近15%，在T系统也一直卖得不错，但T公司的自有产品推出之后，T系统对湿巾、洗衣液的订货量很快下滑过半。

　　A品牌以前是畅销单品，为了挽救销量颓势，如今也破天荒地提出给店员销量提成，但也无疾而终。店员拒绝的理由很简单：自家品牌的任务完不成，饭碗都不保。

　　就这样，进退无路，A公司两款拳头产品在该系统很快沦陷。很悲壮，几乎没有给厂家博弈的机会。

　　事已至此，销售总监李总反过来安慰业务说：“湿巾、洗衣液没机会做了，那就做好其它单品吧，必竟我们品项多。”

　　但他很清楚，T系统这阵势，决不会仅仅跟进这两个品类。

　　而且，彼时类似T系统推自有品牌的现象，在各大连锁系统已经陆续出现。

　　A公司变得更加被动。

　　它还很任性

　　果不其然，一段时间之后，地方业务经理慌慌张张向李总报告：“这下不得了啦，他们的洗护也上市啦，而且产品主打卖点跟我们一样。”

　　李总这下坐不住了。洗护品是常规品，占其所有品项销量的5成。

　　李总匆忙赶到T系统总部，试探性询问：“听说你们上了自己OEM洗护？好像也主打茶树油概念？”

　　采购总监连忙打哈哈：“唉，我们价位低，跟你们不冲突、不冲突。”摆着手就引开了话题。

　　离开T系统总部，到门店一看，傻眼了。

　　在T系统门店内，洗护区的所有端架、最佳位置排面、POP广告、促销海报等，均是T系统自有品牌。而且T产品左边是某原装进口国际知名洗护品牌，右边紧挨着的就是A公司品牌，贴身陈列，借篷使风，其品牌定位一目了然。

　　再细看价位，李总几乎要掉眼泪了：同样规格同样卖点的一款单品，T品牌产品价格稍低，全盘跟随A产品。

　　李总陆续走访了几个城市的分店，心情越来越沉重。在T系统总部未打听到的消息，在分部得到了证实：T系统分部已经接到总部通知，公司经营的所有品牌分两个梯队，第一梯队优选12个品牌，各品类一个，几乎全是T公司各品类中的OEM品牌，要求第一梯队12个品牌要产生60%的业绩贡献量，剩余的40%的业绩贡献则由上百家厂家品牌争夺。

　　T系统对第一梯队的重点单品，均给予店员销量考核，任务细化到了每人、每个单品的每日出货量，考核之细致入微，令李总大开眼界。因为，在该系统的历史上，管理手段如此下功夫，考核力度如此之大，前所未见。

　　而此时，婴童行业的各大连锁做自有产品的现象已经遍地开花。

　　从被动受压向主动示好

　　经过一年时间的小刀割肉式煎熬，A公司终于看清趋势，甚至在各大连锁系统的“不断鞭策”之下，摸索到了一些应对之策。

　　继续以T系统为例，展开来看。

　　先看T系统大力度推广的自有OEM品牌，真实效果如何呢？

　　T系统密集推出OEM产品，依其系统先行上马的婴童鞋服类、奶粉等品类的发展来看，即使门店主推、大力促销、贴身跟随大牌，业绩表现并不对等，主要原因表现在：

　　1．产品上市时间短，在行业中起步较晚，消费者处于认知培育阶段。一个典型表现是：在店员强力拦截的作用下，尝新试用者众，重复购买者少，持续消费后续乏力。

　　2．产品缺乏创新力，多是全盘模仿行业领先产品的概念、卖点，这种浑水摸鱼的玩法恰恰是OEM品牌的致命伤。

　　一个典型表现是：自有产品上市后固然可以不断试错，但同样需要不断提升，这个过程是厂家品牌都曾经经历过的漫长过程。但由于缺少专业的产品研发能力，连锁系统的这种自我提升的能力是欠缺的。

　　　　3．厂家品牌除了产品更有竟争力之外，多年对市场的精耕细作及与消者的互动、教育，已经与消费者之间建立了一种情感信赖。这对于连锁卖场的自有产品来说，同样是个挑战。

　　　　正是看到了上述问题，A品牌也看到了机会。

　　　　它在该系统内销售多年，有固定忠实顾客，只要T公司品牌还没有培养出自己的忠实顾客，A品牌就有操作空间。

　　　　A品牌随后是怎样应对的呢？

　　　　它的应对思路其实很简单：既然不想退出T系统，那就要看到增长（谁让你不舍得丢掉T系统这个行业内的金字招牌呢）；既然无力改变别人，不如先改变自己。

　　　　首先，调整营销思路：由以往依赖连锁系统做活动、做销售，转变为主动营销。

　　　　比如在T系统内，A类店适当配置厂家专职促销，B、C类店则由当地业务带领临时促销顶上去，在关键销售日摆促销台做促销，集中人力、物料、赠品，并兼具门店店员奖励。

　　　　促销活动方式，也要变着花样玩，比如针对T系统专门定制玩法不一样的活动。

　　　　总之，目的只有一个：增加A品牌的活跃度，使之不被埋没。

　　　　其次，以往T系统对A品牌的季节性产品（销售期短），即便是最畅销单品，也是按门店正常的排面陈列量下单，这样一个弊端是门店库存少、补货周期长、门店极易形成断货，错失最佳销售期。

　　　　此时，对季节性畅销单品设定最低订货量并加大让利空间，刺激系统集中大批量订货。确保季节性畅销单品门店的铺货量及铺货速度，使陈列度饱满，保证门店促销活动的主推力度。

　　　　经过两个季度的努力，门店销量开始重新抬头。

　　　　到了年底，在T系统年度供应商大会上，A公司获得了“年度最具贡献力奖”。T系统采购总监特意对李总说：我们老板在内部会议上表扬了你们，还特别强调要重视和支持你们。

　　　　李总心里也十分感慨：尽管在订货让利及终端投入加大的情况下，T系统几乎零利操作，但是毕竟做到了在T系统的门店货品充足、陈列饱满，人员到位，活动热火朝天，业绩有目共睹。

　　　　毕竟，熬过今天，才能看到明天。