从最初的国有企业监督者到如今积极的投资者，从投资国内到布局全球，淡马锡的每一步调整都是在践行“适者生存”。而控股责任与管理责任的分离则是其公司治理的精髓。
本刊特约记者 王今
2015年7月7日，淡马锡发布了其始于2014年4月1日，截止于2015年3月31日的2015财年年度报告，以“拥抱未来”为主题，交出了一份亮眼的成绩单。
投资组合价值比上年同期增长430亿新元至2660亿新元，在成熟经济体与增长中地区的投资组合敞口比例为55：45。投资组合28%分布在新加坡，42%分布在新加坡以外的亚洲地区，26%分布在北美洲及欧洲、澳大利亚和新西兰，4%分布在拉丁美洲、非洲、中亚及中东。投资集中在金融服务、电信媒体与科技、交通与工业等领域。
得益于新加坡和中国投资组合的强劲表现，一年期股东总回报率达19。2%，净利140亿新元，新增投资达300亿新元。这一财年是淡马锡自2008年金融危机以来，投资活动最为活跃的一年。
主权财富基金？并不准确
提到淡马锡，人们的印象就是新加坡的主权财富基金。但这似乎并不准确。
在2015年的亚洲博鳌论坛上，淡马锡高级董事总经理吴亦兵就强调，淡马锡不是主权财富基金，是完全按照市场化运作的投资公司。
董事长林文兴在2014年第四届主权财富基金年会上也谈到淡马锡不同于典型的主权财富基金，并详细分析了这种不同。
大多数主权财富基金主张豁免权和不纳税，多投资流动性较强产品或采取多元化的全球投资组合。而淡马锡作为商业投资公司需要像其他公司一样缴税，并向股东派发股息。淡马锡并不要求全球投资，更重视股权投资，主要是长期股权投资，投资遵循四大主题：转型中的经济体、增长中的中产阶级、强化的比较优势及新兴的龙头企业，包括那些勇于创新、把握未来的公司。
于变革中找准定位
淡马锡控股成立已40多年，享受过新加坡经济高速发展的果实，盈利颇丰，也历经几次金融危机，被迫减薪度日，于变革中不断寻找自己的定位。在《淡马锡宪章》中，我们能明显得看到这种定位的变化。
2002年版《淡马锡宪章》，对淡马锡控股的定位是负责持有并管理新加坡政府在各大企业之投资，目的是保护新加坡的长远利益。重要发展策略是建立强大的国际或区域企业，通过企业间的整合、收购、合并、合作以及必须的精简过程，加以实现企业发展的策略。
2009年版《淡马锡宪章》，对淡马锡控股的定位是按照商业原则管理的投资公司，其目的是为各利益相关者创造和提供可持续的长期价值。在战略选择上，创造战略可选择性，建立国际或区域范围内举足轻重的品牌或业务。
2015年版《淡马锡宪章》，对淡马锡的定位是积极的投资者与股东，着眼未来的机构，备受信赖的资产管护者。
从这一系列的变化中，我们可以看出淡马锡控股从新加坡国有资产的管理者到积极投资者的转变，从主要投资国内到全球投资的转变过程。
厘清控股责任与管理责任
1965年新加坡独立，私人资本实力较弱，不足以建立大型的工业企业，政府不得不出资成立国有企业。1974年6月25日，财政部投资司注册成立了淡马锡控股（私人）有限公司，专门经营管理国家投入到各类国有企业的资本。
在成立初期，淡马锡只是国有企业的监督者，收集国有企业的投资信息和绩效情况，并在财政部或者新加坡内阁需要的时候向其汇报而已。依靠着新加坡经济的快速腾飞，淡马锡旗下的企业也获得了长足的发展。
但经济不可能一直保持高速的增长，新加坡市场容量也有限，在亚洲金融危机之后，总部对淡联企业的过度干涉暴露出诸多问题，改革增效开始，商业化运作模式更明显地体现出来，董事会制度也被有效使用。
纵观淡马锡的运作模式，控股责任与管理责任的分离体现的尤为明显，这表现在两个方面：政府与淡马锡控股的关系和淡马锡控股与其投资组合的关系。
这在2012年《淡马锡宪章》中有重要体现：我们的投资组合公司由各自的董事会和管理层指导和管理，淡马锡并不参与其业务决策与运营。淡马锡的投资、脱售及其他商业决策同样由自身董事会和管理层执行。新加坡总统或我们的股东新加坡政府均不参与淡马锡的商业决策。
CEO何晶说：“淡马锡控股企业之所以能够茁壮成长，是因为政府刻意地实行无为而治的政策，不干预公司在运营或商业上的各种决策。世界上有许多公司，无论是政府或是家族企业，他们之所以会失败，是因为他们无法成功地厘清控股责任和管理责任。”
新加坡航空就是一个例子。它在成立之初，从政府那里获得的最大的一份礼物是当时新加坡政府协助新航与英国政府进行航空权谈判，之后就被放养，因为政府不会也没有钱来补贴如此庞大的工程。新加坡作为一小小的岛国，并无太多国内航空运输的商业机会，所以新航必须不断创新参与国际竞争才能存活下来。新航关于应该购买波音飞机还是空客飞机，增加或者撤销航线的问题，从来不必问淡马锡，更不必问新加坡政府的意见，都是自己做商业决策。发展至今，新航显然已成为新加坡的一张国际名片。