在生态品牌里，“盛”是底层基因，是决定企业机制与文化是否优秀的基因，企业机制与文化在华为的顶层战略设计里处于最优级别，过去二十多年里从未改变过，正是这种“盛”的基因，决定了华为在整个产业链生态圈与生态环境里具备了强大的自我造血能力与环境自适应能力，并在遭遇到决策及环境伤害时能够完成自愈型的自我修复过程。
纵观29年以来的华为，其实只干了一件事，就是以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，以自我批判的精神，持续创新，不断为客户创造价值。
华为强调创新，但，任正非旗帜鲜明地反对盲目创新，这种独特的危机意识，推动着华为的机制不断进行自我变革与优化，是华为能够长期保持“盛”而不走向“极”的哲学；
上善如水，水善利万物而不争，处众人之处恶，故几于善；任正非很好的把握了老子与中国先人的智慧，“居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时”；从而拥有了无穷的在生态丛林竞争中持续发展的智慧。
任正非明白，华为虽然在营业额与硬实力方面与西方的巨头很接近了，但真正的技术底层，真正的软实力，与爱立信等国际电信巨头相比，仍然有不少的差距；大道至简，乔布斯的Stay hungry ，Stay foolish，与任正非不断强调华为要做傻子，华为需要乌龟精神抵制诱惑不谋而合，是中国人谦受益，满招损的思想精要。
为保证华为能长期保持“盛而不极”，任正非在华为人心中不断地构建心理与价值洼地，不断地通过自我批判与学习等手段去防止“极”地出现，不断将杯中多余的水倒掉，从而能够从文化的层面上不断吸收强化“盛”的基因，让企业不断在更高的发展目标上注入更多的动力。
今天的华为，已经从一个电信巨人的跟随者，拥有了与爱立信，诺基亚平起平座的市场地位，但任正非从来没有对眼前的成绩流露出沾沾自喜的情绪，反而危机意识更加强了；为什么超过十七万的以知识分子为主的战斗大军能够团结在精神领袖任正非的麾下，集结在华为的周围，为华为的事业梦想而奋斗，没有别的，任正非已经在二十几年前就通过全员持股等方式解决了奋斗者关于付出与回报等分脏的问题，并通过平衡人性的贪婪，恐惧与懒惰修正了华为的开放、灰度与妥协的“大合作文化”。
就象一条在峰与谷中匍匐穿行、体型不断增大的变色龙，
不断变换着前行的姿势，越过一道一道的障碍，坚持爬向未知远方
“生态华为”到底蕴藏着怎样的秘密，让众多来自中外的学者与专家花费十数年去解读它的成功，解读它的历史，还原它的轨迹，其实，华为的成功真没有什么特别的地方，就是建立了优秀地聚拢人心的机制，彻底地解决了人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引客户的市场逻辑，在创业早期产品与技术能力不足时，充分地应用了压强原理来配置资源，长期聚焦于管道战略，通过付出超越对手地服务能力来赢得用户信赖与市场，并最终通过自我批判的手段为组织不断注入持续竞争与发展活力；
这种组织智力的背后，就是“盛”基因所发挥的发动机作用，而这种超常规的危机与自我批判精神，持续不断地学习与长期变革的勇气，不断在盛与极之间扯开距离，是华为在达至数千亿级规模后仍然能够保持高速增长的真正秘密，从而能远离盛极而衰的陷井与命运。任正非曾经用大树来比喻华为的市场生态，树叶与树枝代表市场众多的合作者，树干代表着华为的核心竞争力，而华为的树根，是用户；华为的核心价值观第一句话“以客户为中心”不是说说而已，而是数十年如一日的坚持，从未有改变过，任正非知道，只有用户思维，才能彻底摆脱狭窄民族主义的束缚，消除竞争中的边界阻碍，只有用户思维，才是华为奋斗者聚集在一起的最大动力，只有用户思维，才能将华为“盛”的底层基因成功植入大地，让华为拥有永续发展的机会。
生态的华为，天生就具有生态基因的华为，在任正非眼里，始终是一个长不大的孩子，是一个充满朝气，勇于面对困难与挑战的优秀青年，同一个年代创办的中国电信的优秀企业，“巨大中华”只剩下华为与中兴，同一个时代出生的优秀企业，联想已经渐渐老去，方正已经长不动了，四通早已经没有了当年的辉煌，而今天的华为，将东方的智慧融入了西方的机制，以西方人所发明的科学管理与科技手段在全球的市场中纵横驰骋，攻城掠地，不断完成自我的超越。
华为如何能将十几万人统一在同一个价值观下持续奋斗，任正非为什么对“负熵”的理论如此着迷，华为凭什么花费超过三百亿的资金聘请来自中外的专家与咨询机构为华为提供外脑服务？答案显而易见，任正非没有将企业利益最大化摆在第一位置，而是坚定地将为用户创造价值放在第一位，坚持不懈地挖掘用户的潜在需求，不断为用户创造价值。
今天，貌似多元化的智能手机业务，亦不过是华为“管道”战略向“端云端”战略的升华的水龙头延伸部分，过去及未来的华为，一直聚焦于远景目标，在战略的牵引下，在奋斗者的推动下，在机制的驱动下，将那颗勃勃野心，融化于文化时，确保华为这艘巨船，稳妥地行驶在主航道上，从未发生过明显的偏航。
实在要说一点华为有关成功的独一无二的秘密，我会斩钉截铁地说，在1998年，任正非就制定了《华为基本法》，企业的当家们，问问自己，你们能做到如此基于企业的文化未雨绸缪吗，你们能做到用超过三年的时间来聘请人大一群最优秀的教授们花费巨额资金与近三年的时间来做这么一个属于企业文化层面的文件吗？
尽管，在《华为基本法》里，并没有什么具体的方法，但是，正是这一部企业的最高法则与天条，确立了华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的核心价值观，将华为十几万将士凝聚在一起，不断为用户创造价值，并通过自我批判的精神不断地强化组织的文化与躯体，并通过持续地推进变革不断优化品牌的基因，以更好地适应外部竞争环境的变化。正是华为这种充满了危机意识的”盛“的基因，加上完全体现了共享精神的全员利益分配机制，让华为不断突破发展与竞争的边界意识，持续演绎着盛而不衰的生态神话。
在华为将29年的发展经历中，任正非曾经因所处的环境与阶段把华为化身为猴子，狼狈组合，薇甘菊、乌龟与外部的大象进行竞争，在万变的生态环境中不断进行着自身的演化。今天，与我看来，生态的华为就象一条在峰与谷中匍匐穿行，体型不断增大的变色龙，全然不顾外部周遭的喧嚣与浮躁，不断变换着前行的姿势，越过前面一道一道的阻碍，爬向未知的远方，而那个遥远地、遥远地看不清方向的地方，它也叫“彼岸”，是每一个伟大企业家的理想国、终极天堂。