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星客多 :快剪的想象空间
价值中国推荐 2017-04-18 12:08 品牌观察2017年第4期 解读此文 收藏此文

  为生活做“剪”法。星客多通过互联网工具将传统美业手艺人、用户、实体店结合重新定义,引入服务设计理念,让用户进入门店的第一步起,就获得了不同于以往的颠覆性体验。通过数据、信息将服务、效率、体验以及零售业务结合,打造出了一套全新的美业运营体系。

  2015 年 1 月,星客多第一家快剪专门店正式落地北京。3 月,完成由创新工场李开复、明势资本及天使汇联合投资的数百万美元天使融资。5 月,完成了所有线下门店专门店整体升级改造。9 月成功入驻上海。11 月,完成由东方弘道领投、创新工场、明势资本及天使汇跟投 3000 万 A 轮融资。2016 年 9 月,完成由顺为资本领投、黑洞投资跟投的数千万 A+ 轮融资。创立星客多之前,星客多创始人庄威有过一次创业和一次项目的经验。第一次创业是在 2012 年,做得是生产手机的周边配件的工厂,像是手机壳、移动电源、小配件等,营收最高的时候大概一年两千多万。后来 IPhone 5S开始,这个市场挤进了很多工厂,“我们也在深圳扩张车间,但当时和小米、魅族的合作没有成功,业务没有跟上,投入产能的设备、资金没有运转起来,2014 年年底我就退出了这个工厂的经营。”在庄威的印象中,那时候跟深圳、珠海、东莞的工厂接触比较多,国家开始大力推动文化产业,就看到一些机会。当时他们想做一个台湾文创园,由深圳市政府、龙港区政府提供厂房,“我们来做改建和招商,但实际上我们跟当地政府打交道没有经验,文创的这笔帐也没算清楚:产权不给我们,地上物是给我们的,所以这个项目大幅度的超出我们的能力范围。”结果,大概撑了 6 个月,他们还是放弃了。两次经历之后,大概花了三个多月开始寻找新的项目,庄威最后决定做星客多快剪。因为在这个快速发展的互联网时代,企业一定要结合互联网化、标准化,有核心竞争壁垒的方向去高速发展。

  三版迭代……


  星客多快剪主要提供 15 分钟 -20分钟免洗到店快剪服务,用户通过线上下单、云端排号预约,到店的方式完成服务,现在在发型选择上也实现标准化,目前单工作台每天的客量在20-25 单。2015 年 2 月,庄威用 120 万自有资金先后在北京开业了 5 家店,3 月份得到了天使轮融资。快速发展的同时,他发现了当时星客多快剪的问题,当时 1.0 阶段的快剪针对的是蓝领,低端市场,跟后来完全两个概念。那时候很简单,就用台湾的方法在超市开店,快剪早在日本、台湾出现,他们的超市人流量非常稳定,运营非常好,电商没有起来、体验也好、卖场都设停车场、覆盖范围大,但这些在国内差别还是蛮大的。“我们一开始在沃尔玛、家乐福和欧尚里面开店,进去之后,发现这个事情不能干。”庄威分析,超市租金价格敏感,整体人流量还在下降,消费者是有很大的心理抗拒,所以很快就知道这个地方情景不对。在融完天使轮之后,开始迅速迭代自己的平台、硬件和 IP 系统,提升档次,那时候就决定 2.0 阶段往“中间”发力。经过研究,星客多设立了一个对美的需求的金字塔,毕竟美发很难用收入标准、职业和年龄去精准匹配用户群体。比方 95 后的小女孩跟 50 多岁的大妈,收入不一样,资产不一样,但是她们对美的需求是一样的,她们可能都要剪同等价位的头发。百万年薪的高管跟小白领可能都是理寸头,对美的需求是一样的。所以2.0阶段,星客多选择了商场、写字楼、地铁,目标人群量化为:20岁出头一直到 45 岁,大概 70% 男性,小白领或者中高层的高管,因为高管还是偏男性,他们对美的需求实际上是一样的。2015 年 9 月星客多快剪进行了 A轮融资,2016 年 6 月又进行了 A+ 轮融资。庄威记得,A 轮融资之后,大概 2016 年 3、4 月, “我们发现星客多快剪在拉新、剪发技术和 IT 都没有问题,但无法沉淀用户,当时星客多一年的留存在 40% 左右,因为传统发廊里办卡的缘故,这样的留存率在美发行业显得并不高。”从熟悉度、技巧,包括后台的可量化指标评估,星客多看到用户满意度是非常高的,但为什么留存没有达到预期?显

  然,最核心是品牌意识的问题。很多人认为快剪没有所谓的质量可言,但实际上星客多只有一个服务项目,所以很在乎服务品质。为了让用户从品牌、意识层面去认识,庄威很快决定不在使用“快剪”这两个字,星客多叫做专业剪发,提供一种不同的剪发方式。这就迭代到3.0阶段,除了对消费者的服务方式不能改,就是快剪的模式不能改变之外,3.0 版本的升级在各方面都没有限制,大大提升了用户的整体体验。现在星客多整体运营的标准化初具规模,很好地展现了传统实体连锁和互联网结合的优势,有很强的自我造血能力。三代店的形象、体验都还是不错的。

  想象空间的逻辑……

  未来,星客多快剪的想象空间在于两方面:一种是扩店,通过不断开店来增加业绩;另外一种就是挖掘剪发用户的价值,透过刚需获取用户流量,通过产品推荐、发型推荐进行用户运营不断沉淀用户,同时进行一系列数据沉淀。“这就是为什么我说创业者一定要和互联网挂钩,而不是只是开传统店。” 庄威打比方,比如会根据用户使用产品的习性、习惯,在后面会做会员体系。针对最忠诚的消费者做一系列的维护,包括福利发放、产品体验、试用等。以剪发作为流量入口,通过不要钱的方式获取流量,而且每个用户也有交易和用户沉淀。现在的问题就是怎么样深挖用户价值。现在星客多对于最值得挖掘的方向不断进行 AB test,比方卖产品,通过在几家店进行尝试,在不推销,不打折扣,没有太多外界因素的影响下,转换率多少,客单价提高多少。验证成功之后并不需要现在去卖产品,这毕竟会花费时间精力、团队资源还有钱,只需要快速扩店,增加到几百家店的时候,再去做这样的事。庄威表示,“这样也蛮考验的,因为赚钱的事情很多人扛不住,有时候我们也会,有钱赚我为什么不赚?不过还是要克制。用户的整个服务过程中的体验还是目前我们唯一要做的核心任务。”在星客多的团队里,偏比较多的是我们互联网人,但其实做的是线下生意。于是做了很多尝

    试把这两者结合在一起,但是发现,互联网的方法拿到线下很多时候并不好用。比如,互联网的市场打法跟线下市场打法就不一样,互联网因为没有边境,一打是打全国范围,但是线下就要打半径,是阵地战。打法不一样,资源搭配也不一样。另外,为了跟线下连锁不一样,星客多要做到所谓“数据驱动”。如果只是从互联网公司出来的人,他们学习能力很强,但是对线下用户的交互、用户行为不理解。线下那些理解的人又不懂互联网。数据怎么样指导运营,线下、线上的人都没有经验,星客多没有先例可寻,所以做了很多尝试,数据驱动要有数据采集点,但是采集到的数据不对,出来的数据分析也没有指导性,现在慢慢的开始完成单店层面的数据驱动,庄威强调这就是星客多的核心竞争力。但想要做成真的很难,就像杜绝现金,人家会说小事情,但做起来并不容易。即便移动支付,数据信息也并不准确。例如,有的门店女性比例非常高,蹲点之后发现实际上是光顾的都是家庭用户,老婆付钱,老公和小孩剪头发。在庄威看来,要从用户的角度,而不是管理的角度看待这件事情。如何能驱动用户一定要在线支付:第一,付完钱之后要排号;第二,从积分、会员体系、激励机制和评价等各个维度去打造护城河,让用户愿意主动的移动支付。从管理公司手艺人的角度来讲,一定是先奖再惩,做一单有固定提成,同时设有加速器,做满多少单就会有更大的提成等等方式。这是一个长久的,要不停磨合的过程,革命尚未完成。本文由经济观察报选送。
责任编辑:Karen
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