—理事会善治力推战略跃迁

　　用南都理事长徐永光的话说，南都最大的价值就在于一个治理能力强大的理事会：高度一致的价值观和使命感、着眼行业发展的格局和战略眼光、特别注重资金投入的杠杆作用和效率

　　撰文_李光

　　南都公益基金会在国内基金会行业可谓首屈一指，南都对自己的定位也可谓独树一帜—为公益行业发展建设基础设施、提供公共产品、培育生态环境。很多业内人士甚至都会好奇：这样一家气质独特的基金会是如何炼成的？

　　南都基金会成立至今，南都集团投入善款已过3亿，主要捐款人、名誉会长周庆治在第一次理事会上说：“我从来不认为填写捐款支票就是慈善的全部。聚财和散财同样需要能力。我想得最多的是探索回报社会的最佳方式，我把它看作第二次创业。”这位把公益当做“第二次创业”的慈善投资家尽管从未在媒体上露过面，但牢牢把握着投资方向。

　　10年来，南都基金会“支持民间公益”的使命从未改变，慈善投资则步步升级：从投资于项目的“新公民计划”，到投资于人的“银杏伙伴计划”，再到投资于机构影响力提升的“景行计划”，直至投资于优秀公益产品规模化、与十几家行业领军机构联合共建“中国好公益平台”。这些都体现了周庆治的公益投资决断力。当然，也离不开其他理事、监事的智慧和群策群力，还有执行团队的勤勉和行动力。

　　用南都理事长徐永光的话说，南都最大的价值就在于一个治理能力强大的理事会：高度一致的价值观和使命感、着眼行业发展的格局和战略眼光、特别注重资金投入的杠杆作用和效率。这些特点在南都的三次战略规划过程中体现得尤为明显，也是南都自我修炼、追求卓越的关键所在。

　　迎难而上，还是知难而退？

　　外界多认为徐永光是南都的灵魂人物，但徐永光却强调说：“从1988年筹办中国青基会和希望工程，到2007年做南都基金会，在外人看来，后面的活计一定得心应手，游刃有余。其实不然，做需要筹款的公募基金会易，做不用筹款的私人基金会难。因为前者，基金会强于捐款人，只要你认真做，不忽悠人，捐款人多半是听你的；后者，出资人很强势，你不好混。在南都基金会的头几年，我这个秘书长差点混不下去。”

　　这不是谦虚？

　　“不是。”徐永光的回答没有半点含糊。在这次访谈之前，很难想象这位中国公益界的泰斗级人物在南都竟有过数次被否定的经历。

　　有一次，为了第二天的理事会会议能够顺利通过对一所新公民学校的200万投入，徐永光在前一天晚上和秘书处讨论到夜里11点，才“觉得差不多了”。但没想到，“第二天理事会讨论来讨论去，最后还是被否了。”

　　新公民计划成立于2007年8月，通过支持随迁农民工子女教育工作者，使随迁农民工子女享受公平、优质、适宜的教育，目前主要开展新公民社工支持、新公民教师支持、新公民社区教育及农民工子女教育领域支持、资源引进与公众倡导项目。

　　新公民计划早期的进展并不顺利，之前开办的几所学校都面临不同程度的困难。虽然南都的种子基金投入后，新公民学校的状况有了明显改善，但资金、治理和效益等方面的风险也随之而来。

　　这时，公益人的理想主义与企业家的效率主义发生了碰撞：一方认为要迎难而上，另一方认为要知难而退。

　　尽管徐永光找到一位干劲更足、能力更强的校长，希望以一所全新的学校为项目带来转机，但这仍不足以说服周庆治等理事，项目的可持续性仍然高度存疑。

　　在2009年那次让徐永光“感觉很挫败”的理事会上，其他理事也明显更赞同周庆治的意见。“第二天，基金会顾问、原朗讯中国区总裁叶祖禹给我打来电话，问‘永光啊！要不要过来看看你，你需要陪伴一下吗？’多么善解人意的台湾人。我说：‘谢谢祖禹！你放心，南都基金会最大的价值不是钱，也不是项目，是理事会。项目没通过可以重新来过。’”徐永光说。

　　回想2008年2月29日，南都公益基金会第一届理事会第三次会议在京举行，时任副理事长兼秘书长的徐永光在那次会议上曾信誓旦旦地表示，要“坚定不移地走中国非公募基金会的标准化道路”，“充分发挥理事会作为最高权力机构的作用”。

　　理事会的否定也逼迫着项目团队深入反省，痛定思痛。“我们不应该这么快就忘记姓‘公’的弊端，即便是公益的‘公’，”“过去两年的挫折和教训也使我们认识到：没有健全的‘问责’，就没有发达的‘公益’。”时任南都基金会副秘书长的程玉理事在2009年11月13日的一届八次理事会上深刻地表示。

　　项目团队总结认为，新公民计划在实施上与项目设计预想的主要差距有三点：政府支持缺位、NGO合作举办方难产、学校治理（校董会）不实。为此，在后来的实施过程中，他们努力寻找撬动政府资源的支点，使新公民学校项目对政府的好处得到了有效的沟通并被认可，NGO作为社会资源动员的主导也成为可能；同时吸取经验，推进治理创新；还提出了“公有民办公益性”，用学校财产公有性、办学主体民间性、办学目的公益性来更准确定义新公民学校的公益性。这些改变得以保证新公民计划持续进行。