随着互联网浪潮汹涌而至，新一代消费者的消费习惯和消费心理与传统相比已截然不同，转型与创新成了当前的关键词。

　　文 | 中国连锁杂志记者张兰兰

　　步步高超市、步步高百货、步步高广场……在湖南湘潭，步步高集团（以下简称“步步高”）的身影随处可见，甚至还有一条以步步高命名的步步高大道。始创于1995年的步步高集团是一家区域领先的多业态零售商，集团分为快消品、购物中心两大事业群，其中快消品连锁超市位居全国10强，旗下业态包括城市综合体、购物中心、生活广场、大卖场、社区超市、便利店。据步步高官网显示，目前，步步高零售业的版图已经覆盖了湖南、江西、广西，进入四川、重庆、云南、贵州等地。截至2016年12月31日，公司拥有各业态门店266家，其中超市业态门店222家、百货业态门店44家。

　　直击痛点  逆势增长

　　近几年传统商超成本快速增长，同时面临线上线下双重竞争，销售增长乏力，导致利润大幅下滑，其成本增长主要体现在人力成本、租金成本两个方面。

　　步步高虽然是西南地区的零售龙头企业，却依然难以避免同行们普遍遭遇的局面。据了解，步步高2015年度、2016年度营业收入较上年同期增减比例分别为25.66%、0.12%，净利润同比分别下降38.08%、37.94%。

　　步步高集团CIO彭雄告诉《中国连锁》记者，当前商超行业面临品类升级与数字化转型两大瓶颈，目前中国市场处于消费升级与互联网转型叠加周期，而中国零售经历快速发展阶段后尚未实现行业整合，市场相对分散，大部分企业仍然处于粗放经营阶段，商品结构相对老旧，品类管理体系不够健全，无法满足新一代消费者的需求。另外，在互联网技术的推动下，电商、全渠道业务快速发展，传统商超技术能力不足，加上资金投入有限，全渠道业务拓展并不顺利，无法通过数字化技术去了解顾客需求、改善购物体验、建立互动链接。

　　行业面临痛点瓶颈，有声音表示商超行业已经进入下降通道。

　　对此，彭雄认为：“虽然商超行业高增长时代已经过去，但总体市场份额还会缓慢增长，并不会转入下降通道，但对于单个企业来讲不一定会有增长。”其依据包括：首先，中国零售的现代化程度还不高，现代零售渠道的总体份额虽继续增长，但速度放缓；其次，电商渠道增长也逐步放缓，实现线上线下再平衡，线上线下占比达到一个相对均衡状态，不会因为电商的迅速侵蚀而衰退；最后，整个社会回归理性，线下体验价值逐步被认可，商超全渠道业务的逐渐成熟，在购物体验关距将进一步缩小，相对B2C电商而言有更好的成本优势，特别是快消市行业。

　　在商超道路曲折之时，步步高发布“大西南战略”，在2014年~2016年以四川、重庆、广西等省市为代表，通过战略性的大店布局、速战速决的市场并购，快速建立区域市场优势地位，以多业态组合模式协同发展。

　　业内人士分析，“大西南战略”是步步高快速抢占线下零售入口，搭建线上、线下经营链条，再利用大数据构建新零售业态的重要举措。此举将为步步高在接下来的行业资源整合中赢得市场先机，也为公司的未来长远发展打下了良好基础。

　　今年4月，步步高发布2017年一季度财报，营收净利双升且归属于上市公司股东的净利润增长幅度超两成。财报显示，2017年一季度，步步高实现营收约47.3亿元，同比增长5.63%，归属于上市公司股东的净利润为1.52亿元，同比增长21.58%。从数据上来看，步步高整体业绩回暖明显。

　　多场景业态升级

　　尽管业内已经有实体回归的声音，但大多数企业还在百货业低迷泥沼中挣扎，目前线下零售企业都在致力于技术创新，处于你追我赶的搜索阶段，还没有真正意义上完整的、成熟的模式。步步高在智能停车、店内数字化体验、WIFI、智能导航、自助收银、智能电子秤方面都有投入，与相同行相比投入还是比较大的。为积极应对新的市场环境，步步高制定了全面的业态升级与数字化转型战略。

　　步步高业态升级，将超市业态定位为三种标准：二代大卖场、三代大卖场和精品大卖场。二代在卖场主要满足三四线城市标准化商品需求，强调一站式满足，属于传统大卖场，在渠道下沉时很有用。三代大场主要做了商品升级，增加了大量进品商品与自有品牌，满足年轻化群体与中产阶段的消费需求，在熟食方面有很大改善。精品大卖场在重点品类引进更多中高端商品，增加可选性，同时也保留了一般大众化商品，并不是真正的高端超市，一个很重要的特点是超市与餐饮融合，有海鲜加工、国际美食等新兴的体验式餐饮，顾客可以店内现场体验，也可以将食材或半成品买回家，为顾客提供一种新的生活方式。

　　彭雄认为，零售的本质在于满足消费者的需求，所以步步高首先致力于商品升级与业态重构，然后利用数字化技术改善顾客体验、提升供应链效率与运营效率。他说：“目前步步高初步建立了全球供应链平台，‘好而不贵’的进口商品在新一代大卖场中占到20%以上，重新定义与熟食品类，加速餐饮与超市业态融合，实现销售、毛利率双增长。”

　　　　在数字化战略方面，制定了清晰的战略蓝图，用三年的时间实现顾客数字化、供应链数字化、运营数字化的目标。顾客数字化包括数字脚印的采集、建立数字链接、实施精准营销三个方面，数字化供应链的核心目标是资源开放共享、优化资源配制，运营数字化的主要思想是通过大数据分析优化业务流程、通过移动化运营工具提升运营效率。

　　　　同时，步步高在软件方面分两条产品线，一是建立全渠道闭环的交易产品线，二是顾客体验产品线，专门研发顾客消费场景、改善顾客体验。“我认为场景的本质是增加了时间与空间属性，在特定时空条件下所表现出的特定的消费行为。我们做了大量数据研究，附近的顾客与远距离的顾客到购物中里面的超市消费行为有很大的差异，有些顾客在某段时间很活跃，但是在另一个时段却很少来超市，说明顾客有特定的偏好与消费习惯，这些要素构成了特定的消费场景，只有按场景分人群实施差异化营销才能有效提升销售，撒大网的方式效果越来越差。”步步高最大的价值就是多业态与丰富的消费场景，为顾客提供一种生活方式而只是售卖商品，将生活美学、休闲娱乐、购物体验有机结合到一起。

　　　　新零售与全渠道的真正意义

　　　　马云提出的“新零售”，一石激起千层浪，有赞同，有反对，到底“新零售”适合商超吗，或者说适合步步高吗？记者将问题抛给彭雄，他回复记者说：“我认为新零售不仅适合商超，所有零售业态都适合，关键在于理解新零售的内涵，要根据企业自身的特点，重塑企业核心竞争力，为顾客提供更好的商品、更好的体验、更优的价格。”他认为，马云讲的新零售核心思想是以技术作为核心手段，重构人货场，让零售的核心要素发生化学反应，根本性地改善供应链效率、提升顾客体验，以消费者为中心，做到可识别、可触达、可洞察、可服务。

　　　　互联网技术与其它任何新技术一样，对行业的影响分三个阶段，首先是创造全新的产品或消费体验，然后是改善生产过程或供应链，最后是改善企业运营促进管理变革，无论是哪个方面都离不开互联网技术，利用互联网技术与互联网思维去改善上述的任何一个方面都属于新零售的范畴。“准确地讲，新零售不是一种新的业态，而是一种相对状态，零售的本质并没有变，但每个企业必须适应环境的变化，进化到一个新的状态才能不被市场所淘汰，今天的零售相对20年前的零售也属于新零售。”彭雄这样说。

　　　　那么新零售时代的商超要如何发展？难道只是简单的“线上+线下”同步发展吗？步步高在这一方面也是交了学费的。据介绍，步步高在转型过程中，也曾将线上线下渠道割裂，将会员营销放在主要位置却没有对商品升级引起足够重视，系统上线了业绩却没有达到预期效果等。由此可见，面对复杂的商业模式，在单点上跟随式创新，不能根据自身特点制定切实可行的战略路径，失败风险很高。如今，步步高正处于快速迭代过程中，战略目标越来越明确，行动越来越具体，线下+线下并不等于全渠道，线上线下资源要真正有机整合，就要理解全渠道的真正意义，全渠道首先要明确只有一个业务主体，线上线下只是不同的服务渠道可服务窗口，同价共享库存，这才是真正的全渠道。

　　　　在服务过程中，步步高如何了解用户需求，不断优化和升级自身产品/服务，保持用户粘性？彭雄告诉《中国连锁》记者，要了解顾客需求，首先要采集用户数据，知道顾客是谁、需要什么、满足了什么。采集数据是一项非常艰巨的基础工作，首先需要有清晰的会员政策、有吸引力的权益与服务，顾客才愿意加入会员体系，才有可能记录顾客消费数据，其次是利用数字化手段改善顾客体验，在体验过程中设置数字触点，采集行为数据。以长沙步步高梅溪新天地购为中心为例，开业不到一年的时间收集了150万次停车场进出记录，有26万个不同的车牌记录，结合POS消费数据就可以了解顾客的消费偏好、消费能力，可以实施精准营销，同时可以利用顾客消费数据指导供应链优化与商品升级。

　　　　对于一个快速扩张的连锁企业来讲，要保证店面质量与用户体验，最重要的是形成组织能力、有健全的流程标全、强大的技术支撑平台，实现前端业务简单可复制、后台服务标准可控制，否则会陷入规模不经济、运营水平千差万别的困境。

　　　　历经大浪淘沙、风头正劲的步步高，总结经验就是要回归零售本质——仅靠技术手段是不够的，要以消费者为中心，商品升级、运营效率、消费体验要齐头并进。