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不做供应链变革,就没有未来
价值中国推荐 2017-12-06 17:16 中国连锁2017年第7、8期 解读此文 收藏此文

  但凡有过出国经历的人都有这样的感受:以前不管什么商品拿到手第一反应是换算,折合人民币多少钱,心里默念一下:好贵。现在不但没有这样的动作,取而代之的是买买买。是我们收入赶超日本或欧美了,显然不是,那是为什么?答案只有一个:高性价比商品占领了消费者心智。

  以Costco为例:猪大排每磅2.29美金,相当于人民币17.15元/斤;五花肉每磅3.99美金,想当于人民币29.88元/斤;有机低脂鲜牛奶三盒净重5.67升售价10.99美金,相当于人民币13.19元/升,国内价格每升18.6元(非有机)……

  这些商品的价格是用汇率换算过来的,但我们已经发现这些商品的绝对价格也已经低于中国消费品市场上的价格了,而商品的品质绝大多数是有机的。


  如果按照购买力平价方式比较,也就是说不计算汇率,中国会出现2.69元/0.9斤的猪大排、3.99元/0.9斤的五花肉、10.99元/5.67升三大盒低脂鲜牛奶吗?

  中国的连锁企业特别是零售企业在转型过程中,首先会去关注商品结构与业态结构的调整,以及商品价格的调整,实际上这是很难达到好的效果的,因为真正的问题并非在此,而在于经营方式和盈利模式上。

  过去的经营方式实际上是代销制度,属于物业管理型,而非自营性质。在盈利模式上又主要依靠利用终端优势地位向供应商收取费用。

  通道费对企业来说就是鸦片,令企业自行废掉了经营武功。

  在这样的经营方式和盈利模式之下,根本不可能有像样资源配置的影响力,最终势必导致自身业务素质滑坡,对顾客没有任何吸引力。

  从某种意义上说,实体经营的连锁企业,只有在解决了经营方式和盈利模式的前提下才能有效进行商品结构和业态结构的调整。因为许多有竞争力商品价格的出现,正是企业整个供应链效率提高的结果。

  拿Costco来说,其经营方式是彻底的自主经营,并且已经发展到了高级的形式,商品主要以自有品牌为主,独有的商品结构实现了与同业竞争的差异化目标。零售商只有实行承担经营风险的经营方式才有可能去做商品和业态的结构调整,才有可能去优化采购、营运、物流配送等有关供应链环节效率提高之事。

  再看ALDI,他的商品有时价格低得近乎变态,令人不可思议,但其真正竞争优势并不是这些,而是控制成本和整合供应链的模式。它们在无数次的经济危机和市场波动中形成的控制成本和低价格模式是最大的优势。

  可当下,面对铺天盖地互联网潮流、消费升级、技术迭代……众多企业纷纷阵脚大乱,传统的商业模式和竞争壁垒被打破,商品和供应链的核心竞争力没有建立起来,只好寄希望于新模式。

  中国连锁业特别是零售业,近20年没有经历过国家层面的经济危机,它形成的模式是在自然消费扩大和升级环境下形成的。未来中国遇到大规模的经济危机,金融危机是大概率的事情,如果危机到来,中产阶级的破产和失业浪潮的出现,肯定会使现有的经营模式和各种大行其道的伪创新模式显出原型。

  事实上,不管社会怎么变,消费者追求利益的本性不会变,追求高本质低价格的商品和服务不会变。

  不做供应链变革就不会有未来。

  刘伟
责任编辑:Karen
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