在当时,部门经理级别以上的员工有资格拿到“赠股”。比如,总数为20万的赠股,员工除了享受3年期的分红外,还可以用4万元买走20万元的股权。“钱来得实在太容易了。”吴兵解释。“我们鼓励员工过上更好的物质生活,但不是被物质绑架生活。”
现在,合力的股权分红比例下降至20%左右,股东数也从400人变为300人,这一系列股权巧妙平衡了员工积极性、欲望控制、以及企业健康的发展。
最近几年,分红比例降低,而多出的财富更多以奖金、国内外旅游考察的形式被分发出去。一个做客服的女孩曾在一年的时间里自愿放弃休息不间断加班,而被评为“年度感动员工”,奖励是5000元现金和一次国内旅游考察。吴兵今年拿到了金牌经理奖,他将再次踏上日本之旅——这将是他第三次去日本考察旅游了。
合力正处在冲刺上市的起步阶段,在2010年销售额达到2.7亿后,它的年销售额增速一直保持在30%以上,至今已达30亿。2017年,李德祥有一个更大胆的计划,他希望用4年时间开出100家店,遍布贵州各地。
去年9月16日,5家惠民生鲜社区店同一天开业,创造了合力历史上诸多个第一次。这些项目从接收场地到开业大约只有50天的筹备时间。项目确定后,政府要求立刻开店。到最后,5家店几乎同时间交付。“在这个过程里,最困难的是人员问题,一是缺乏足够的干部,二是员工招聘困难;最后从各个老店抽调干部,也抽调了部分老员工,甚至使用了一部分实习的大学生,总算顺利开业。”汪建文告诉《中国连锁》记者。
这比追求绝对数字上的开店数量似乎更具说服力。它证明合力内部现有机制,有能力调动相应资源完成一系列眼花缭乱的分配组合。今年2月份,贵阳市政府公布的“2017年十件实事”中,包含再建成20家惠民生鲜超市这一规划。李德祥也顺带更新了自己的计划表,“那我们开15家(指惠民生鲜店,李德祥称目前总签约项目已达45家)。”
汪建文打算为这种“激进”做一次解释,他本人更接受“慢就是快”的说法。“上市的目标要求我们走得更快。”他不想丢掉一些好习惯,“外来企业除了在中心城市以外,很难沉淀到下面去。以前我们叫农村包围城市,更多开在县城,现在我们进了城了,在城里面就要开社区店了。反过来我们现在还是要深入到农村去,做精做细,提升对市场的掌控能力。”这需要细心、耐心,更重要的是平常心。之前的密集开店总体上来说有惊无险,但船身刚刚经历了出航以来最大的一次冲击,难免有些摇晃。一些问题也会随之而现:管理如何跟上?新的人才如何选拔?员工技能培训怎么落实?
吴兵对此深有体会。他之前曾短暂担任人力资源部的经理。过去的某一时间段里,人力资源部主要做一件事:不断去其它企业招人。这种做法现在听起来会受到指责,却是那个时期国内零售业的公开秘密,企业彼此之间心照不宣。再后来有了折中方案,合力在贵州当地发起了一个零售人才联盟。“我也不去你那挖人,你也别来我这挖。但是谁的员工要是离职了,就把简历放到群里,谁需要谁用。反正都是零售行业嘛,你需要你就拿去用,说不定你那边有辞职的,正好对我来说合适。这样咱们人才共享。”吴兵说这话时哭笑不得。不过合力商学院正在推动的大树工程已经在发芽,三期种子(人才培养)先后被播下,他们被寄予厚望,成长为合力森林的一部分。
这或许能解释李德祥对于强调学习重要性的执着。合力规定全体管理干部年收入的5%用于学习,得到旅游机会的员工也得在当地学习,并且回来提交报告。前几年,氛围大于落地,现在是氛围和落地同样重要。吴兵最近5年几乎1年考1个证书,他计划今年再考一个国家拓展教练高级证书。大部分员工对类似方式没什么意见,这是一条驶向未来的船,没人想因为偷懒而提前靠岸。
两个月前,李德祥在福州当地新华都旗下的邻聚生活超市考察学习,店长领着队伍讲解。从头到尾,他没离开过半步。李德祥还极其推崇胖东来,后者是合力连续三年学习的标杆企业。他曾多次告诉管理层,东来哥怎么走,咱们就怎么走。胖东来内部办员工游园会,李德祥也希望办一个,“我们能不能搞?”下面的人仔细琢磨了半天,解释合力的门店分散不成规模,确实搞不成。李德祥这才作罢。
重返大山 深耕市场
这会儿,贵州理工学院的操场上,那些方阵队伍正向他们目光所至处移动。方阵,在这里实际上是合力在贵州各地分店、业务部门的代表队,他们当中有人在家吃过早饭就来了,也有人要在两天前搭乘火车赶来这里。方阵前方总是一名穿运动裙的礼仪,她们来自集团的各个岗位。
白云店代表队在主席台前面停下,一名员工站出队伍。“白云店应到25人,实到25人!请检阅!”此时会议桌后的人已经全部起立了,李德祥抓起话筒叩了叩,随即敬了一礼。“我宣布,表演开始!”
接下来的几分钟是一段集体才艺演示,有歌唱、朗诵、游戏、舞蹈甚至武术。每个门店带来的才艺展示都充满朝气、富有创意。
陈明全是白云店第11任店长,不过这都将成为过去。运动会结束后,他就会收拾行李赶赴习水县出任一家1万平方米的大卖场的店长。习水县属于公司规划下的遵义大区,合力志在必得。过去几年里,合力一直在采用类似方式,新人守老店,老人开新店。通常来说,老人开新店过程中也不会得到太多人员支持,他们需要自行招聘合适人选,然后在三个月内送这些新人去老店完成实操。和陈明全一起搭档的是老店抽调的各处处长,他们通过广告公司和居委会发出招聘通知,然后坐在物业的临时办公室里一边面试,一边商量各部门的衔接——这是开一家新店最严峻的考验。最后他们会制定倒排计划和投资预算,发给总部。
总部允许新店的实际上岗人数超过正常编制的20%,一般来说刚开业总是最艰难的。辛苦的工作常使之前斗志昂扬的新人丧失新鲜感,他们可能会消极怠工,或者辞职。吴兵的工作就是从大量的新员工里筛出好苗子,确保他们在专业素养过关的同时,认同合力的企业文化,保持与合力一致的价值观。吴兵不太赞同与离职员工访谈,他相信真正的企业文化藏在那些与企业不离不弃的员工身上。在合力,成为老员工意味着一种荣誉。最直观的是,合力设定了“十年功勋奖”、“二十年功勋奖”……每年最新一批的“工龄功勋人物”的照片都增添在总部功勋殿堂的荣誉墙上。
2006年开业的白云店是老员工密度最高的门店之一。它的诞生有很多象征意义:合力第一家大型综合超市、公司正式注册成立、首家实现生鲜自营门店、历经多任集团内部乃至全国范围的CCFA金牌店长、年销售额长年位居前列……最近两年,它面临的挑战也同样明显。一些长年位居底层的老员工显得力不从心,他们没有太多办法应对越来越多的变化。有时候他们并无恶意的聊天方式也会伤害到一些读过大学的新员工。“你读过大学怎么和我们做一样的工作呐?”吴兵在2015年精挑细选的10名应届毕业生,到现在只留下2个,一名做门店管理负责人(在门店协助店长抓管理工作),另一名负责电子商务,正在向督导方面发展。吴兵打心里感谢这两位年轻人的勤奋。“他们给后面进来的大学生起到了模范带头作用。”
汪建文非常注重合力精神财富的传承。他觉得现在的年轻人思维更加开阔。但在合力储备人才库还没有建设完成前还是希望先从内部可靠的老员工的提拔开始。对于一些老店长,汪计划“逐步培养他们成为公司的中坚力量,比如晋升为区总,管理一个片区的门店”。过去一年,合力提拔了8位店长,主张干部轮岗制,部分员工在总部和门店之间来回流动。“我们的目标是课长级干部100%内部晋升,处长和店长以上干部60%以上实现内部晋升。”
生鲜正在成为合力超市业务的重中之重,李德祥出国考察最多的也是生鲜。运动会之前,白云店再一次进行了升级,它的生鲜售卖面积进一步加大。这是合力业务重心发生迁移的一个缩影。2014年,合力成立了生鲜事业部,销售方式发生巨大改变;随后合力又注册了生鲜自有品牌,这意味合力的生鲜将通过工厂加工,朝生鲜商品工业化发展。门店里的生鲜岗位对员工的能力又有了进一步要求。“需要熟练的技术来严格控制损耗,通过降低损耗来换利润空间。”陈明全解释,“生鲜是一个店能否吸引更多客流的命脉。”
永辉被一些人视为合力在贵州市场强有力对手,陈明全十多年前也曾是那里的员工,他目睹了永辉上市的过程,也见证了永辉是怎么把别人都搞不定的生鲜商品给卖到赚钱的。离白云店不远处开了一家永辉超市,白云店管理经理刘敏体验过几次。“我觉得我们员工的素质不在他们之下。但是他们的购物环境和生鲜管理更出色,这可能抢走了我们一部分高端客流。”
汪建文对鼓励员工向永辉学习持开放态度。“永辉在生鲜方面确实比我们优秀,我们要正视。”但他和李德祥也一直相信合力的优势,那就是合力的策略可以更加灵活多变。在贵州,以沃尔玛、永辉等为代表的大公司难以下沉到更加偏远的山区,他们更偏爱选址那些消费能力突出的商业区。这让合力有了很多发展机会,很多年以前,他们喜欢用这种方式给大公司下马威。人才争夺上,外来企业往往受制于财务预算而没办法提供更高薪酬,合力干脆把员工薪水提升了一个级别。“沃尔玛在2014年的工资大概是1600元,还有些企业大概是1700元,更低的是1300元。当时白云店员工工资平均就超过2500元,还不算福利。”李德祥说。
贵州独特地貌特征让合力受益,成了合力的一道天然屏障。
这似乎也注定了合力不会轻易离开贵州。在这之前,李德祥召开董事会,所有人都同意即便上市也要坚守贵州市场的思路。在他们看来,贵州大山是自己的根基和财富。“贵州市场深耕一遍,做到200亿也不困难。”汪建文胸有成竹,他和其余管理层已经做足准备跟在李德祥身后进行一次登山运动。他说,“我们现在还是要深入到农村去,到县城一级去,把贵州88个县都布满,没有盲点。”