区域顾问是链接总部和加盟店的桥梁

　　　　7-11有一个岗位名叫“区域顾问”，他们每人负责7～8家门店，每天的工作内容就是为加盟店提供极为琐碎的经营顾问工作。

　　　　一般说来，那些在连锁店中负责第一线的人被称为指导员。特许加盟连锁指导员，其工作主要以纠察为目的：检查各店有没有按照特许加盟的合同履约，有没有哪些地方不符合总部的规定，有没有侵害总部的权益等。简单解释，就是负责从总部的角度进行例行检查的任务。

　　　　7-11的区域顾问也需要进行纠察，主要肩负两项责任：

　　　　一方面负责站在顾客的立场，检查店内清洁状态、缺货情况、商品结构完善情况等与门店买卖有关的事项，从而协助提升加盟店的经营水平。

　　　　另一方面是站在加盟店的角度，看看总部的支援体系有什么不足，传达给总部，作为品牌方改善和改革的参考素材。最重要的则是提供各种具体的专业建议，帮助加盟店进一步提高顾客满意度。

　　　　区域顾问会议，重在企业文化落地

　　　　为了提高区域顾问对于加盟店的协助发展能力，7-11每隔一周就会在东京的总部召集所有区域顾问，创始人铃木敏文亲自主持进行面对面的会议，足以看出7-11对此事的重视。

　　　　全体成员会议召开的目的，是将7-11的经营理念、哲学、目标、方向与方针以及当时的政策课题直接传达给区域顾问。此外，它还有一个作用。在对课题形成共识的同时，日常繁忙的业务多少也会影响价值判断标准，区域顾问可以对此进行及时矫正。另外，由于总部的人员也都会参加全员会议，所以可以借这个场合，对于新引进的系统内容、新开发的商品及商品价值进行详细说明，这样做的目的是：不断促进区域顾问的理解能力。

　　　　在知识和技术方面，区域顾问们也可以得到相应的提高，并将充分理解了的信息带回到经营第一线，从而以更高的水平协助加盟店提升业绩。

　　　　起初这一全体会议是每周一次，逐渐变成每两周一次，就是为了让区域顾问有更充足的时间与精力花在加盟店中。尽管参加总部会议要花上一定的时间，但因为每个区域顾问所负责门店相对集中，所以能减去移动时间所造成的损失。

　　　　铃木认为，区域顾问要尽可能多地逗留在一线的加盟店，因为他们只有了解各自所负责的加盟店，才能维持各加盟店与公司的粘性。区域顾问停留在门店的时间变长，就可以和包括店长在内的工作人员密切沟通，从而使指导活动产生更好的效果。

　　　　多渠道获取信息，总部与加盟店高效沟通

　　　　虽说一个人负责7～8家门店，但是如果门店之间距离较远的话，花在路上的时间就会很长。巡视一天或许也只能去2～3家店，甚至一天只能巡查一家店。然而，7-11在优势区域建构的门店网络非常密集，就能杜绝这种情况发生。全员会议举行的频率调整为每两周一次，区域顾问停留在门店的时间就会变长。与从前相比，协助门店业绩成长的体制在品质上便得到了进一步提升。

　　　　当然，提供抬升加盟店业绩水平所需的信息，不只是区域顾问这一个渠道而已，还可以通过第六次升级的全球顶尖的“综合店铺信息系统”及日常电子邮件来进行。

　　　　区域顾问也是通过来自总部的数字频道来适时地提供最新信息。即使总部的全员会议由每周一次减少至每两周一次，但是体制上的调整已足以弥补会议减少可能带来的不足。

　　　　7-11董事长铃木敏文说过：“如果把总部通过数字频道为各加盟店提供的即时信息比作新闻的话，区域顾问到门店的密切沟通就相当于‘新闻解说’了。”

　　　　从前铃木敏文就一直强调：“即使科学技术进步，视频会议日益普及，全体区域顾问直接面对面的会议也依旧必不可少。”尽管区域顾问会议对于他们支援加盟店究竟有多大的成效尚在检验中，但可以确定的是，这种对加盟商的体贴关怀，更能够将7-11“一切都彻底站在顾客的立场来思考和实践”的经营理念落地，并最终为加盟店带来可观的收益。

　　　　在加盟领域，必须注意的是，企业和加盟店本身存在距离，许多信息不能及时地进行传递，当信息传递不及时现象发生时，会给双方的工作带来制约。许多工作因为对方没有及时有效地配合而达不到预期的效果，并且这种不协调日积月累造成了双方对立的局面。

　　　　因此，如果能够设立专职的部门负责信息的收集、反馈、监督、执行等工作，可以提供更多的机会让双方进行沟通，将更有利于管理工作的开展。

　　　　05

　　　　三个指标告诉你：直营或加盟

　　　　文 | 闫寒

　　　　海底捞和麦当劳都是餐饮界的标杆企业，品牌美誉度都属于业内顶级。

　　　　但是他们选择了截然不同的两个发展方向：海底捞坚持直营，而麦当劳则在创立之初就是个加盟品牌。弄懂其中的原理，非常有助于规划自己的品牌的未来。

　　　　表面上看，做直营的品牌通常会标榜自己“坚持品质”。而做加盟的品牌会说自己出于“共享价值”，开放拥抱合作者等等。

　　　　其实，直营或加盟的选择，并不是“品质”与“共享"这么简单，同样，如果你也只是为了表面上这些宣传用语来决定自己的品牌走直营或加盟路线，那可就很危险了。

　　　　感性指数与理性指数

　　　　这是一个针对顾客的指标。指的是顾客选择品牌时参考的因素中感性因素多还是理性因素多。

　　　　譬如，顾客选择海底捞的因素往往是：服务好、人气高、有面子、环境舒适、体验有保障等等，这些都是感性因素。

　　　　而麦当劳呢，虽然作为美国文化的代表曾经风靡大江南北，但是现如今大家选择麦当劳的因素往往是：方便快捷、价格合理、干净卫生、口味稳定等等，这些都是理性因素。

　　　　大家不难发现，对于商家来说，感性因素的绩效标准是“做好”，至于什么叫做“做好”，很难有量化的标准。

　　　　譬如，海底捞的服务，微笑露出八颗牙就可以了吗？对一桌客人主动嘘寒问暖三次以上就合格？

　　　　张勇曾提及之前设立 KPI 反而给服务体验帮了很多倒忙，于是决定取消所有 KPI ，直接让副总组织一群神秘客户去考察评估，这才对业务起到了正向作用。所以“做好”这个事儿，真的很难用标准去量化。

　　　　而理性因素的绩效标准是“做到”。

　　　　方便快捷怎样做到？客户点单到餐齐， 1 分钟之内就是做到。干净卫生怎么做到？严格按照操作流程，无异物、无过期原材料就是做到。口味稳定怎么做到？还是严格按照操作流程，严格采用总部供应链货源就能做到。麦当劳的所有理性因素，几乎都可以转化成具体指标来考核。

　　　　所以，“感性指数”高的品牌如果做加盟，那么对加盟商的要求也只能是“做好”，这样的话，很可能是加盟商并不是不想做好，而是太想做好但不知道什么叫好。这样的品牌是不适合做加盟的。

　　　　只有建立强势的企业文化，由此日夜熏陶出来的直系员工，才有可能“做好"。这就是海底捞坚持直营的原因。

　　　　而“理性指数”高的品牌，一切指标都可以量化，那么对于加盟商就有了很好理解的标准，只要按照标准考核，直营店人员和加盟店人员其实并无区别。而加盟可以摆脱重资产的牵绊，使品牌能够快速走上规模的发展，何乐而不为。所以麦当劳几十年坚持加盟不动摇。

　　　　反观优粮生活这类为解决日常需求而生的外卖品牌，“理性指数”有过之无不及，当然选择加盟路线。

　　　　普适指数

　　　　所谓普适指数，就是你品牌的生存范围。

　　　　再拿海底捞举例，海底捞虽然生于二线城市，但是对于这种带有轻奢成分的品牌，一线城市才是最适合它生存的土壤。而全国上下有消费能力的一线城市是有限的，也就意味着海底捞开店进程需要根据全国消费升级的进程慢慢来。

　　　　既然无法享受快速开店带来的规模化红利，就要追求单店利润了。而直营在单店利润上会完爆加盟。所以海底捞必然要走直营路线。

　　　　麦当劳呢，本来就是在美国乡村创立的品牌，而无论阳春白雪还是下里巴人，都需要快餐。所以只要有人的地方，就可以有麦当劳，放眼望去，全球都是未开垦的处女地。此时，快速扩张，取得规模化优势，强化品牌壁垒就是麦当劳的第一需求。

　　　　加盟模式的优点一个是省资本，一个是速度快，和麦当劳的诉求一拍即合。如今麦当劳全球 2 万多家店，如果走直营模式可能得搞个几百年才能搞成现在的规模。

　　　　用户接触指数

　　　　用户接触指数指的是用户与品牌接触点的多少，接触点越多，接触面积越大。

　　　　比如一次海底捞的就餐体验，从进门开始，用户就完全处于店面环境中了，店内装修环境、氛围、温度、音乐，都构成了接触点。

　　　　迎宾、带位、点餐、上菜、加水、处理客户临时需求、结账，无不是服务员代表品牌方与用户的接触，而且顾客一次就餐时间动辄两三个小时，这期间与品牌的接触点多到无法想象。

　　　　接触点越多，越需要品牌方对店内的强有力的控制力，才可以保障体验的正确与完整。

　　　　而控制力的前提是控制权，加盟模式品牌方对店铺的控制权就不完整，有劲儿也没处使，一定会对用户体验造成折扣。对于以服务著称的海底捞，绝对不会允许这种情况发生，所以坚持直营是理所当然的。

　　　　麦当劳的用户接触指数就很小。用户进店，直奔点餐台，点餐付款取餐一气呵成。需要控制的点少了，加盟模式走样的可能性就小了。

　　　　外卖的用户接触相比海底捞简直是趋近于 0 。因为用户只与送餐员接触几秒钟，而餐品包装又是完全统一不需要控制的，所以做加盟只有好处没有坏处。

　　　　感性与理性指数，普适指数，用户接触指数，三个指标完全可以决定你的品牌更适合加盟还是直营。现在，可以给你的品牌打个分，打完分后相信你就不会再纠结于直营还是加盟了。