另外消费者也可以在门店封面上看到她的娃，现在通过APP这个载体，育儿的妈妈可以随时随地了解乐友，购买乐友的产品，分享乐友，同时这个载体还是一个很高效的宣传途径。
开发自有品牌掌握品牌运命运
我们自身来说现在的存活就是靠自有品牌，因为是我们自己的品牌就不怕品牌商背弃我们，用低价做京东、天猫的供应商。
我们没有任何必要把宝贵的陈列空间给到品牌商，通过收费似乎是得到了很多补偿，其实，羊毛都是出在羊身上，工厂价格成本谈的远在之上。不做自有品牌而去帮助品牌商，最后能够拿到商品，电商再低价打击我们，这件事在过去五年已经被玩过一轮了。所以我们现在的做法很简单，陈列肯定是把自有品牌陈列得最大的面积、最好的位置。其实流通的产品，在母婴店都是可卖可不卖的，当年跟超市竞争，超市走的是强生的产品，我们就不卖强生产品。强生在乐友我们就是不卖，我们就是要卖需要自己去推广才能成为消费者心目中品牌产品的品牌。例如日本的贝亲，是通过宝宝店推广起来的，但是很不幸在过去五年，我们推广起来的贝亲，现在在京东、天猫上卖得比我们门店便宜。毫无疑问不能再让同样的事情发生，做自有品牌的意义就是要把自有品牌的命运掌握在自己的手里。
时至今日，大规模的零售业务已经不再是乐友的优势，乐友的优势是能够汇总全国婴儿开发自有品牌。除了自己做直营店以外，乐友的商品并不会像品牌商到处流通，更多的是在自己合作的门店、超市流通。
作为品牌方，乐友负责产品、门店的设计、运营体系、导购培训、营销宣传活动等，乐友将所有这17年来累积的经验给到自己的战略伙伴。由他们负责物业，供货架，提供人员，这种合作方式大家都非常满意。这使得新零售业态下，原来的竞争对手握手言和，经营共同的事业互惠互利，抱团迎接共同的挑战。
做顾客生活解决方案的
资源者
冯美姜
福建冠强贸易有限公司总经理
冠超市社区店的发展，因客而变、为客进化。第一家冠超市就是在平潭开出的万宝店，是一个加强性的社区超市。补充大店无法全亲近的范围，更贴近顾客。品类构建齐全，可以满足顾客日常所需。500米商圈辐射半径原则，与邻里顾客互动粘度高。2014年转型升级，初试社区生鲜加强型超市。调整后，这家面积只有760平方的店，日均客流量达两千人，2017年增长30%以上，整体销售额做到三千多万，生鲜区销售占整个销售比的57.5%。
2015年底第二家社区超市翠南店，主打生鲜与食品。进口比重较其他门店更大，定位年轻品质型客群，大胆利用生鲜做后端结构差的区块做聚客引流，形成独特购物氛围和动线。食品尝试扩大自营比例，我们把散装食品将近一两百个格子全部整理出来自己做，综合的毛利可以做到35%。
2016年丰华店，首家生鲜占比超过60%的社区店。门口为蔬菜水果集市和便利店围绕。同样以顾客生活厨房的后备仓定位为模板，升级改装，商品品类精简做了很大割舍，利用便利店模式九宫格选品，做到一类少品，做顾客的邻居便利店，麻雀虽小五脏俱全。
2017年奥体阳光天地店——冠超市进驻福州首店。整个动线设计是弧形的，一步一景，让顾客不会有太得多疲累感。通过在卖场内设置隔断来划分场景，让门店看起来像熙熙攘攘的“集市”，拉近与顾客的距离，从而营造一种“便宜、丰富、优质”的购物体验。
高端水果展示比例加重，同时扩大加工比重，并自营。非食部分区块做得非常小，区域面积占比只有15%左右，这部分我们改变掉大卖场气势陈列的排场，重在构建功能齐全的品类结构，自主选择品牌导入，品项竞选黄金分销。
这家店我们比较重服务，在商品的内涵上面不断去建立一个邻里社区的好门店。
从第一家万宝店到翠南店和丰华店，还有刚刚为大家介绍的阳光店等，都是我们社区集群的一部分，无论是通过升级改造还是结构特殊店，始终遵循因客而变为客进化原则。
我们是如何做好一家社区店的定位和布局的？我们想要做的就是离顾客更近，服务500米商圈范围，300平方米到1500平方米以内的社区超市。通过对顾客的整体了解，我们要做到的是如何节约时间，让他十分钟在店内就可以完成购物的。
社区店布局：生鲜占50%—55%，食品占30%—35%，非食品15%—20%。加工、烘焙、水果是我们的重中之重，是要重点推给顾客的类别。同时，生鲜采用直采自营模式，深入基地，获得更低的价格，更好的品质。食品部分社区店每个品类选择也有主张，饮料、休闲及冷冻冷藏，在品牌上面做到一线品牌的选择，同时商品的品类做到宽品类、浅品种、小包装商品为主。粮油方面是顾客的后厨房，除了大众基础品类品牌的保证，更是增加各地不同的调味商品和进口调味料。特色食品不做单独陈列，让进口食品迈入货架，集中在每组货架相关品类的开头，定位门店主张的品质感。非食品部分主要是做一线主流品牌为主，补充少量进口及新产品，在有限的货架选择更多的品类构建功能。日杂方面商品定位以基础生活用品为主，甚至做到一类一品。