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科层制留下的组织难题
价值中国推荐 2017-12-19 16:40 中外管理2017年第8期 解读此文 收藏此文

  科层制曾是企业获得效率的最佳载体。然而,其弊端也让组织头疼不已。中国企业已经到了不得不面对科层制难题的时候

  文|穆胜

  在商业的历史长河中,马克斯·韦伯(1864-1920年)定义的科层制无疑是一个伟大的发明。工业经济时代,科层制几乎是组织的同义词,是企业获得效率的最佳载体。但是,从科层制诞生的那一刻起,其就是一个不完美的逻辑,身上存在着若干致命基因。


  互联网时代的到来,无限放大了这些致命基因,也让我们反思科层制的本质。如果说,人是每个时代里最大的“未知因素”,那么,破解科层制留下的组织难题,也许就是打开这个互联网时代的钥匙。

  科层制使人“异化”

  组织管理兴起于1920年代,但真正的鼻祖要追溯到德国的社会学家马克斯·韦伯。韦伯对组织的理论和实践进行研究后指出,工业化趋势就是科层制(hierarchy)或官僚制(bureaucracy)。在纵向上,成员的位置遵循等级制度的原则,低层级受到高层级的控制和监督;在横向上,则是按照亚当斯密的分工理论进行划分,各司其职。因此,组织犹如一台机器,它有着精心制定的等级秩序(纵向)和部门界限(横向),而每个成员都负担明确的责任,只是其中的“人肉零件”。韦伯提出的科层制,就像一个典型的德国产品,浓浓的工业气息,秩序第一,精准无比。

  韦伯对于科层制的效率大加褒奖:“从纯粹技术的角度来说,组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率;也是从这个角度来说,官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比,官僚体制无论是在精确程度、稳定性、纪律的严格性,还是可靠性方面,都更胜一筹。”

  另一个不得不提的人是切斯特·巴纳德(1886-1961年),他为韦伯僵硬的科层制加入了一些柔性基因,也让科层制的生命力更加蓬勃。他在自己的著作《经理人的职能(The functions of the executive)》中指出:“经理职能的关键,首先是建立沟通系统;其次是促进保证关键活动的安全(稳定性);第三是构建和定义目标。”这里,他显然认为刚性的科层构架无法达到“自动沟通”的效果。此外,他还强调了“顶层”的重要性,这不仅为科层制的刚性加码(强调顶层权威),更增加了科层制的弹性(强调顶层感召)。例如:他是第一个将“理性决策”定义为管理核心职能的人,这成为后来的理性学派(泰勒学派)的一块基石。又如:他强调企业总裁不应是“组织价值和组织目标的培育者”、“道德准则的创建者”,这成为后来的人文学派(梅奥学派)的一块基石,领导力、文化管理等子流派皆可溯源至此。

  事实证明,韦伯和巴纳德的信徒们(遵循组织管理理论)都取得了巨大成功。通用汽车的小阿尔弗雷德·斯隆是其中的佼佼者,对于前任创始企业家杜兰特独裁管理的怀疑,让他意识到:“如果通用汽车想抓住未来的远大机会,就必须在组织智慧的指引下发展。”所谓的“组织智慧”,就是职业经理人模式和事业部制,他追求更加理性、开放的经理人和更多明确的分权。

  通用的组织模式得到了一致好评。不仅被阿尔弗雷德·钱德勒和彼得·杜拉克等学者大加赞扬,而且《经济学家》杂志评论道:“亨利·福特为管理奠定了基础,而阿尔弗雷德·斯隆为此建立了向上发展的阶梯——他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。”

  分权带来了更大灵活性,也带来了更大的决策风险,因此,斯隆用委员会制来推动决策。随着时间的推移,公司内建立了越来越多的委员会,但决策线条越来越复杂,决策效率越来越低下。责权利从“分不清楚”到“分得清楚”,最后又回到“分不清楚”,这种快速发展而又盛极而衰,基本上就是科层制组织的生命周期规律。

  让我们回到韦伯理论,思考一个更加严肃的命题——人在组织中的价值。

  尽管他的理论对于管理学界产生了重要影响,但他并不是将管理效率的提升作为研究目的,而是单纯的基于一种“观察视角”。应该说,他的观察是睿智的,在褒奖了科层制的效率之后,他又在自己的著作《社会与经济组织理论》中悲观地预言——工业化发展使人日益失去个性,而这种“异化”是不可避免的。

  部门墙与隔热层,阻碍组织效率

  中国企业一直在“后发优势”中飞速成长。我们尚且来不及建立“健康的科层制”,就面临了“科层制难题”。在互联网经济冲击和宏观经济增速降缓的环境里,这些阻碍组织效率的难题更加刺眼。

  一是部门墙

  从横向关系上看,科层制最大的问题是“部门墙”,斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多科层制的企业,员工都会感觉到,一旦跳出本部门而涉及“横向协作”,就难以获取支持。

  科层制下,原本两个部门之前各司其职,但又不可能做到楚河汉界一样分明,一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责,认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚,但实际上并非如此。分工的难度不在于界定每个角色做什么,而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由,那么职责就一定没有划分清楚。

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