由于“新”成长期的到来，使得业内战争的质量提高，有从大型超市及外卖店夺取利润的可能性。便利店业态虽然不是发源于日本，不过在日本人的努力下，整个业态都在世界范围内持续活跃着。作为日本便利店三巨头之一的全家（FamilyMart），又有什么新动作呢？

　　文 | 本刊记者唐皓

　　MINISTOP的宫下直行社长在2017年下半年商品政策发表会中，针对于便利店业界未来构图时讲到“如若进行业界重组，那么只有具有‘规模’与‘特色’的企业能够存活”。

　　UNY·FamilyMart HOLDINGS（以下简称UNY·

　　FamilyMart HD）于2016年9月1日诞生。FamilyMart与CIRCLE K SUNKUS组合后的店铺数量近乎与SEVEN-ELEVEN·JAPAN（以下简称7-11）的店铺数量相等。

　　LAWSON是在THREE-F和POPLAR的资本带领下开展的共同运营店铺，将来两家公司也有可能管理一体化。

　　长久以来，有这么一种心照不宣的常识：“在业界能存活的只有前三”。但是也有像MINISTOP这样的闪耀新星在业内活跃着。

　　超乎想象的管理一体化

　　清水伦典先生在零售业担任分析师一职已经三十余年了，但是像90年那样的业界重组他并没有想象到。从80年代起到90年代初是便利店业的第一次成长期，包括后发企业在内的全连锁业的业绩都势如破竹地在攀升。

　　之后各公司加速成长，加入了特许经营这一独特的运营模式。由此可见，大型的管理一体化之类的不切实际的话也会成为现实。

　　但是，实际上业内的第三第四名的管理一体化引起了环境变化。

　　大部分的便利店多是综合超市（GMS）的子公司产物。7-11是伊藤洋华堂、LAWSON是DAIEI、FamilyMart是西友、CIRCLE K·JAPAN（以下简称CIRCLE K）是UNY、SUNKUS AND ASSOCIATES（以下简称SUNKUS）是长崎屋、MINISTOP是永旺，诸如此类的“亲子关系”。这些都是在90年代后半至00年代前半期，由FamilyMart的伊藤忠商事GROUP与LAWSON的三菱商事GROUP的领导下产生的。

　　另一方面，SUNKUS与CIRCLE K的合并成为CIRCLE K SUNKUS，最终由UNY GROUP·HOLDINGS统一管理。以收购股份的方式作为业界重组的第一步，大部分的便利店分为了加入GMS·零售企业组织和控股公司两大类。

　　从90年代中期开始业界全体发展速度整体慢了下来，但是进入00年代后，7-11明显成长缓慢，LAWSON和FamilyMart作为业界的第四与第五名针对困境施行大规模的业务与构造改革，使得整个业界都活跃了起来。

　　便利店

　　也在开始缓慢衰退

　　如上图所示，1975年以百货店和GMS为首的零售业推行平米均销售额，在1977年7-11的加入发生了改变。7-11把平均日销售额图形化，这对于在1991年金融危机后的百货店和GMS来说形势严峻。

　　GMS业界大型店铺的大量分店陷入卖场面积过剩及高消费体制问题，地理位置劣势及专门店攻势也使得他们像70年代的状况一样重蹈覆辙。此外，走高级路线的百货店也苦于打破头的要走出同质化，销售业绩持续低空飞行。

　　另一方面，7-11的平均日销售额以稳定趋势于90年代前半期在业界急剧扩大。但是在90年代中期逐渐减速，从90年代后期到00年代开始逐渐衰退。

　　步入00年代后，便利店业界的现有店铺普遍销售业绩低迷。结果导致还未上场的中小连锁企业陷入困境，向大型连锁企业转让的现象频繁发生。FamilyMart对am/pm的收购便是最经典的例子。

　　LAWSON和生鲜便利店99PLUS也是由资金和业务提携变成完全子公司化的转变。占主导地位的连锁企业的M&A（合并&收购）作为寡占支配，这便是业界重组的第二步。

　　施行寡占化与加速重组

　　对于00年代一忍再忍的各大公司，经过将近10年的缓慢成长，在2009年的第二季度报表中发生了巨大变化。

　　占领上位的7-11、LAW-SON和FamilyMart三大公司，以及中坚地位的各大企业的第二季度业绩差距并不大。前三名的少量利润和上年同期比约10%的利润下滑相等，第四名以下的企业大都陷入30%-50%的利润下滑中。由此之后，CIRCLE K的特许区经迈出了和上位企业缔结契约的一步。

　　利润大幅减少的企业实行“寻找避难所的重组”这一勇敢行动，希望可以借此奇迹般地复活，和上位的三大公司如何重组才能看见活路这一问题的答案屈指可数。当时上位企业和下位企业的业绩差距从数据上看相当之大。这预示着进一步进行寡占化与加速业界重组。

　　剔除弊病？开始冲刺

　　于是乎，UNY·FamilyMart HD诞生了。在便利店业界，要得到向“绝对第一”的SEVEN-ELEVEN·JAPAN的挑战权，就必须开始向“绝对第二”的霸权竞争开始努力。现在根据2016年2月3日公布的“管理一体化效果”来看，通往成功的道路还不是很明朗。

　　　　其目标是：统一管理5年里销售额超过5万亿日元以上，综合营业利润在1000亿日元以上，综合ROE（股本回报率）在12%以上。

　　　　同年8月9日，UNIQUE GROUP HD发表声明，截止到2016年2月将旗下的GMS 25家店铺和便利店1000家店铺关闭。GMS部门的资产减值损失、店铺关闭损失及存货资产评价损失共计约610亿日元，便利店部门的资产减值损失超过约80亿日元。此外，UNIQUE GROUP HD的子公司PALEMO将旗下股份全部卖出。这一连串的事件，便是在管理一体化之前尽可能剔除弊病，全力投入新体制。

　　　　现在，CIRCLE K SUNKUS店铺把招牌换成FamilyMart，以及UNY的店铺关闭和现有店铺活性化政策，通过统一管理精简两社间部门，这些都是加速实行政策的待解决问题。

　　　　此外，针对这些问题的详细时间轴、设备投资以及重组成本都需要发表有定量、定性的数值目标。特别是“便利店两大品牌的统一与相乘效果的目标”和“重振GMS”对于新公司的未来成长十分重要。

　　　　FamilyMart

　　　　大大削减行政开支

　　　　在管理一体化的影响下，FamilyMart的店铺数与日俱增。FamilyMart和CIRCLE K SUNKUS两家公司在国内店铺总数为18006家，与业界第一的7-11的18572家店分庭抗礼。

　　　　另一方面，同期两家公司合算的综合经营利润（约487.3亿日元+85.2亿日元=572.6亿日元）是7-11（同期经营利润：约2350.3亿日元）的24.4%，也跌破了LAWSON（同期利润：约725.4亿日元）的水准。

　　　　便利店业界主要是由毛利润分配系统（总店和加盟店的利润分配）组成。平均日销售额和毛利率的提高，使得平均毛利润上涨，也会增加加盟店的满足度，大大改善业绩。现在市场由LAWSON领导，但绝不是追不上了。依据以往经验，管理一体化之后非营业部门的削减和效率化等行政开支可以削减到100亿日元以上。

　　　　此外，FamilyMart的顾

　　　　客数量超过LAWSON，通过这个集客窍门，使得CIRCLE K SUNKUS的顾客数量增加，大大提高了增长利润的可能性，与上位企业的利润差距也有改善余地了。

　　　　为此，加速更换招牌成为了首要任务。首先更换三大都市圈的所有招牌，提高新公司员工的士气，同时也要消除CIRCLE K SUNKUS加盟店的不安与恐惧。

　　　　回避财政赤字维持现状

　　　　是UNY所求的最低条件

　　　　另一课题便是GMS部门的UNY的对策。根据上图表可见，金融危机之后的GMS业界（连锁业）可谓是一进五退。91年的金融危机之后，平米均销售额持续减少。平米均销售额是70年代危机状况下的劣质品。为此，害怕未来成为新公司绊脚石的GMS部门在股市扎根。在GMS业界飞跃的70年代至80年代前半，支持着劳动者、消费者、生产者团结的一代人的成长。

　　　　大量开设分店使得各公司业绩大涨，GMS成为了日本零售业高度成长期的象征。但是，80年代后半开始成本上升导致利润急速下降。强力的专门店的出现使得刚抬头的业绩一蹶不振。过去单品大量贩卖这样的高效运营手段是很难实行的。

　　　　步入00年代后，长崎屋和MYCAL相继倒闭，DAIEI和西友也由于经营问题分别被收购。作为优良企业的伊藤洋华堂和永旺RETAILING都出现了苦战状态。彻底变成了“团结时代的推移和GMS完成社会使命”式市场。

　　　　作为GMS部门的UNY，两家公司合并时想利用价值1000亿日元的巨额负商誉大量关闭不盈利店铺和缩小直营卖场面积。店铺选址不佳及卖场面积过剩这两大问题GMS想从根本上解决的可能性很低，这并不是UNY一个的问题，而是GMS业界全体的问题。不陷入财政赤字保持现状便是UNY所求的最低条件。

　　　　在一定期间内通过一定金额的设备投资使得店铺活性化取得巨大成果的话，GMS部门可能也会选择拍卖吧。

　　　　推进寡占化和集团化

　　　　在7-11里有一种哲学叫做“质可生量而量不可生质”。但是针对“绝对第二”的战争量也是必不可缺的。新生FamilyMart是如何“以量生质”的备受大家关注。

　　　　今后的便利店业界将明显分为“上位者的寡占化”与“集团化”。在零售集团和商社集团两把大伞的带领下大型企业间的战争中，MINISTOP这样的虽小但是有特点的第三势力浮出水面。业界内的高质量战争将各个企业的质量提高，结果使得从超级市场和外卖等其他业务类别夺取利润得以实现。

　　　　今后的五年里，清水先生有预感全体业界可以再一次创造上升气流，就像从第一次成长期看到的那样。