文 | 本刊记者郑仙蓉 张兰兰
最近，有着“中国大卖场教父”之称的家乐福，在积极求变的路上可谓是动作频频——试水便利店、与中国银联跨界合作Carrefour Pay以及针对大卖场、购物中心进行改造升级……
陈维敏就是负责购物中心改造转型的“操盘手”。
这位“操盘手”在家乐福系统有着近20年的工作经验，原来在台湾家乐福负责门店拓展、资产和购物中心业务。
2015年下半年开始，家乐福将打造社区型购物中心作为公司主要战略之一。家乐福中国区特意将陈维敏从台湾调派过来经营“租金收入为集团第二”的购物中心，足以看出高层对此次转型的重视。
家乐福有218个购物中心，经营覆盖中国内地15个省、62座城市，合作品牌达7000家，租赁面积约70万平方米。经过两年多的改造后，来客数和租金收益均有显著增长。
如果说陈维敏主导的家乐福购物中心为当前大卖场转型蹚出一个全新模式恐怕没有人会怀疑。
上海品尊国际大厦18楼家乐福中国区副总裁办公室， 当繁忙的陈维敏匆匆推门而进，热情随和的他给人眼前一亮的感觉。
一杯咖啡的醇香中，他侃侃而谈，一个仁者的风范从他的文字间弥漫出开来，儒雅中透露着对行业的精深洞察和对事业的执着……
把握趋势 就在当下
曾经，大卖场以“一站式购齐”的优势，在零售业独领风骚。
如今，随着互联网的发展，“一站式购齐”的购物方式已被多渠道的购物方式所分化。同时，由于消费升级，人们对实体零售业的要求不仅是买买买，更希望获得网购所不能提供的体验消费的快感。
因此，大卖场和其购物中心都必须改变。
“来中国后发现中国零售业无论线上线下都很了不起。它充满活力，求新求变，不断有新概念，新业态出现。随着国民收入和消费水平的提高及消费需求的多样化，零售业必定会找到一条适合中国本土的经营之路，进而继续成长。零售业者必须认清和发挥本身的优势，才能在不断创新中生存。”
陈维敏认为家乐福购物中心有两大优势。第一是购物中心里有家乐福超市为主力店（家乐福在中国有225家大型超市和218家购物中心）；第二是家乐福有众多选址邻近市中心和人口稠密地段，很多门店甚至是独栋建筑物。
“这提供给我们有利条件去打造社区型购物中心，结合家乐福超市提供生活的必需品，购物中心提供餐饮、娱乐、休闲及服务”。陈维敏认为，以往家乐福是以超市为导向，购物中心只是利润中心，只是拿来剩余面积提供租金便好。“其实我们忽略了两者之间的生态环境。但是现在知道了也不算晚，重点是要加快脚步进行改造。”
“事实上从2016年开始，家乐福购物中心每年都改造15%～20%租赁面积。租金的提升固然重要，但更重要的是顾客的认同。改造后，我们必须提供顾客更舒适的购物环境，更好的业态组合。如果想在中国持续经营，必须把顾客满意度放在第一位。事实上，改造后的购物中心在顾客满意度上确实有大幅度的提升。”陈维敏向《中国连锁》记者介绍。
“植入购物中心模式，就是希望各种生活方式业态的租户进来，以带动客源。比如在购物中心内开设一个电影院的拉动效果就会很好，一般人一年都会看几部电影，有些电影院可以带动每年30万～50万的来客数。”陈维敏表示。
由此看来，购物中心提供的更加优质、综合化服务迎合了消费者追求多样化、服务性、高端化的消费需求，零售商家稳健推进购物中心仍有较强的市场需求。
专家指出，从业态发展和行业背景来看，大卖场购物中心化是大势所趋。一方面，受到电商冲击和非食品类减少，面积缩小是行业共识；另一方面，大卖场也需要更多业态作为补充来提高其聚客能力。
陈维敏说，“我们发现很多大型超市，特别是邻近市中心的，已经不需要8，000-10，000平方米的卖场。超市释放出来的面积正好提供给购物中心来发展需要大面积的娱乐休闲等业态。”
大卖场和购物中心就如同一对夫妻
陈维敏认为，很多大卖场购物中心经营不善的主要原因是企业用大卖场的思路与人员来经营购物中心。“大卖场无论在规划上或是经营上与购物中心都是不同的，各有各的专业，不能混为一谈。老实说，很多只要你一进去所谓的超市型购物中心，就能嗅出其味道——强制动线，粗糙设计，灯光灰暗，业态杂乱无章。”
“我们在调研中发现，一旦改成购物中心，则整体项目的动线就要重新规划，因为大卖场是直线购物路线，而购物中心则需要环形动线；招商方面不能一味只招服饰，而是要把电影院、亲子、餐饮等业态引入。转型就要跟得上消费潮流，这不是固定化形式，我们要了解客户需求。” 陈维敏向《中国连锁》记者介绍。
“除了商铺数量调整之外，改造后的购物中心主要有两大变化：一是优化动线，打造更加便捷和顺畅的购物路径。购物中心设计有两大主入口，从任何一个入口进入门店都能通过环形的动线浏览全场。”
“消费者也可以搭乘电梯直接去二楼购物。我们取消了以前强制动线做法，让消费者自由选择移动路径，方便他们快进快出，这也符合当下顾客对购物便利性的诉求。”