碰上的第一个问题是产品认知度。客人从外面看，只能看见一个牌匾，一个人站门口收钱。桌子椅子都在里面，根本什么都看不到。有机会进去吃的，也会因为不了解山西羊杂割和北方常见羊汤的区别而打退堂鼓——市面上一碗羊汤3元，这里卖8元。
王刚干脆在店门口立了块牌子，上面写着：山西滋补羊汤一绝。对此，王刚有自己的想法，“每个词语都有意义和暗示作用，首先告诉你是山西口味。再告诉你我这是滋补羊汤，和3元/碗的北京羊杂碎汤不一样。我这有功效，有产品的附加值。最后一绝再告诉你品质，在这吃到的正宗。”
随着生意的好转，老食客在向身边朋友推荐武圣的时候不可避免地使用同一种特殊表述，“你去武圣路那家山西羊汤去尝尝，味道不错。”人们记住了山西羊汤，却忘记了王刚。这是王刚不愿意看到的。如何为自己的产品树立一个容易记住的品牌？王刚因地制宜，这就是“武圣羊杂割”的由来。
至于关羽是山西人，民间传说关羽出征前喝的羊汤，以及今天被王刚拿来当做企业价值观的武圣精神“忠义仁勇信”，那都是后来话了。住在300元地下室盼着养家糊口的王刚那时还顾不上这么多条条框框。他在事后总结，这一连串的发现看起来更像是冥冥之中的安排，武圣把他之前爬过的坑与教训串联起来，从而有了今天的际遇和领悟。
开始的时候，王刚享受着小店飞速上涨的营业额，从最初的300元/天到1400元/天。 “我跟你讲，我那会创业就感觉什么都好，天时地利人和，各方面都很顺。上面管得不严；民族小吃一大堆，结果没人做单品做出来，市场完全空白；房租不高；羊肉还便宜，10元一斤、羊下水2元一斤。简直便宜死了。现在羊肉25一斤，翻一倍都要多。”今天武圣的用肉，来自呼和浩特的供应商。
早年的起伏让王刚成熟，也更懂得低调。他拒绝为武圣使用任何形式的营销手段，即便在企业估值超过5亿的今天，他也吝于为此多花一分钱。
王刚似乎很懂消费者心理，他曾经引用仓央嘉措的诗来表达武圣不过度消费食客眼球而带来厌烦感的坚定立场：“你来或者不来，我就在那里�”另一方面，他又以加多宝的例子试图证明，依靠巨额费用支撑的广告营销来增加品牌曝光度会令企业发展畸形。“一旦停止这方面投入，你很快就会被大家忘掉。投入什么时候收回也很难说。”
尽管极力反对营销，但武圣却是营销受益者。早在第一家店开业，王刚收到过一位老人的投诉，对方以“羊汤凭啥比别人家卖贵6、7块钱”为由把武圣告到了工商局。最终为了息事宁人，王刚不得不给这位老人赔礼道歉。但王刚打心里不服，没坑人没骗人，凭什么道歉？这事过后，他干脆在之前门口立的牌子上多加了一行字：不实惠不优惠。人们纷纷好奇这究竟是怎样一家敢说自己“不实惠不优惠”的店，有什么独到之处？验证的最好办法，就是过来吃。
在北京开到第30家分店的时候，王刚还在移动办公——他买了一辆二手的北斗星——哪里有新店开张，他就亲自过去。但这毕竟不像开前三家店的时候还可以忙得过来。事实上，在第一家店生意火爆的时候，王刚就已经分身乏术了。团结湖、潘家园的第二、三家店都是由他弟弟打理。那时候，王刚已经将家中父母及姐姐弟弟全都接到了北京。
从3家到30家，武圣几乎是王刚的一言堂，卖什么，怎么卖，他一人说了算。有些东西试过一阵时间就改，比如说羊汤的大小碗之分，王刚认为对于管理（成本计算）、服务（容易端混）、消费体验（提升选择困难度）都是挑战，干脆砍掉，统一大小；再比如碗筷清洗的外包业务，店面太小，没有多余储存空间，直接取消合作，改用清洁工。
扩张伊始，王刚找汤工（厨师）的方法堪称简单粗暴。“我就跟那山西的孩子说，你回老家喊你认识的朋友来，每开一家店我给他一个店一年5%的利润，年年都发，先到先得。”这项不成文的规矩一直被保留了下来，即使是在已经施行“超额身股制”的今天。曾有普通厨工为此一次性最高可拿5万多元。“再算上工资的话，这对于一个20来岁的孩子来说已经是很大一笔了。”
王刚在2013年引进超额身股制，这是一项企业将超过目标基数的利润按劳动力股份分配给员工的制度。超额身股的分红是以上一期业绩做基数，超过基数的部分按50%分给店里，店长再把15%-20%分给主要员工，剩下30%-35%归店长。
这个模型中，关键是如何确定第一年基数。为了拿到更多分红，分店有动力故意把基数年的业绩做差，造成分配不公。
王刚的办法是，新店开业第一年“养店”，第二年做测评、下计划，第三年的业绩才作为基数。为了防止故意做差基数业绩，他规定在一定范围内选择数量有限的业绩好的店推行这种机制。然后被选中的店独立运营，到年底与公司对账，店长也可以充分享受到自己当老板的成就感。如今，武圣一家分店的店长最多能够拿到35万元以上的年薪。
王刚认为，与其说身股制能提升业绩，还不如说它能激励人。“身股可以让老门店的人兢兢业业地工作，同时锁住新员工。”在每年举办的身股分红大会上，除了数以百万计的现金分红以外，还有数量不等的小金条。
这对员工而言无疑具备极大吸引力。最好的证据是，武圣员工过年后的到岗率高的吓人。这是连海底捞副总裁施永宏都折服的一点。“我敢给我的员工过年放10天假，不怕他们过完年不回来上班。所有店都是正月初七准时开业。”
我的羊汤其实不赚钱
9秒，这是一碗羊汤的出锅时间。武圣的所有分店，在每天拿到统一配送的羊骨之后，会在提前4小时熬汤，以便保证营业后汤品的正常供应。而在一天的营业过程中，因为用量极大，每家门店都配有一种被称为“长流水”的特别装置，保证汤随喝随有。据了解，这种长流水的做法还有一个好处就是保证每锅汤品上下的浓度一致，从而保证了口感的稳定性。
去年深秋，武圣部分门店开始试用蜀海的供应链全托管运营服务。王刚端着热气腾腾的羊汤喝了一口。“味道没问题。”
熬汤所用的重要半成品的羊骨，是武圣外包出去的食材之一。这些被采购而来的羊骨，经蜀海（之前是中央厨房）按照武圣的订制，统一加工，再根据各店的平均营业额来确定配送量。举例来说，目前大概每100元销售额就将需要1斤的羊骨和料包。当这些半成品被运送至店内时，再按照特定的骨水配比开始熬制即可。
发展至今，羊杂汤已由当年的8元涨到了21元。就像王刚说的，美好时光一去不返。“最近两年是每年涨一块钱，其实这已经很不错了，价格还是挺照顾消费者的。”王刚感慨。对比过去，羊肉最高时的价格高了3倍，一家批发羊肉的商贩招呼生意时，用亲民来形容自家的羊肉价格。“30元/斤。”
王刚能做的是，尽量用羊汤去摊平自己的运营成本。真正的利润产生交给那些副食——诸如烧饼、烤串。5元一串的羊肉串，卖出一串能赚3元；2元一个的烧饼，卖出一个能赚1.3元。这些带来不菲利润的产品被王刚称为利润产品，而羊汤则是武圣战略产品，负责带来客流。而王刚所要做的就是在武圣这艘航空母舰的基础上，不断增添各式各样带来显著收益的舰载机产品。
王刚不喜欢做加法。当年武圣在聘用行政总厨的时候就遇到过类似情形，后者是一名不知疲倦的创意家。他不断开发新品，结果拖累了整个集团的管理和发展。这件事让王刚意识到：做单品，要在开局阶段就不断强化产品在消费者脑子里的印象。不做加法，做减法。
一方面，从菜单数量来看，武圣的选择确实多了；但另一方面，武圣的战略产品却稳定如一，多的只是副产品。王刚的思路是借鉴日本快餐企业的多元化经营。在王刚看来，今天的单品市场难以支撑一个企业持续发展。只有充分利用起现有的资源和空间，才能实现利润最大化。
举例说明，在羊汤销售的淡季，武圣的利润通常只有冬天利润的五分之一，如何解决这种不平衡？只能开发出匹配武圣品牌的副食，比如烤串。以这些产品换取更多利润。“指望战略产品带来利润的下场就是，你的主打产品价格会越卖越高，直到没人来吃为止。”王刚说。
关于武圣会不会被别人复制这个问题，王刚一点也不担心。在他看来，羊杂单品行业里的龙头企业地位已经被自己牢牢占据，后来者很难有机会分一杯羹。相较于被人超越，王刚认为企业最大的对手还是自己。“武圣这个牌子你也很难说它没有老化的一天。怎么办？一是继续巩固你在年轻人群体里的地位，找到更年轻的消费者；二是多品牌经营，就像人不可能总指望一条腿走路，总有走不动的那一天，这时候如果别的品牌起来了，那武圣集团就能继续走下去。”
目前，武圣集团旗下“炙城精品烧烤”、“绿豆芽春饼店”、“猫婆重庆小面”三个品牌累计开店近20家，均通过众筹方式。王刚选址的逻辑相对稳妥。“至少那条街的消费能力是被验证过的，武圣开在哪，这些小店就开在哪。”
类似的思路还应用在武圣的整体发展规划里。在王刚的设想中，未来5年，武圣将开满300家店。“有时候你不用想太多，大企业都帮你想好了。你直接定个追随目标就可以，我的目标就是呷哺。我觉得我的产品可复制性比它强，客单价也比他低，开店数量应该没问题。”
诸如呷哺之类的餐饮品牌，最近两年已经开始陆续从商超店和部分高端商圈撤离。对武圣而言，这可能不算一个好信号。摆在王刚面前的问题是，如何把武圣开进二环以里，甚至打进CBD，以扩充自己的消费群体。不过王刚看上去对此并不关心。“我的发展根基就是街边店，农村包围城市。高端地区打不进去没关系，我还能够撤回来。至于商超，两年前想过，现在一点念头都没有。”