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实业站不住 再多互联网思维也没用
价值中国推荐 2018-04-03 16:07 中国商人2017年第10期 解读此文 收藏此文

  大家对小米有一些认知差异,主要缘于小米属于新物种,有前所未有的新商业模式结构。比如,创业初期,小米很成功,大家就觉得小米模式是王道,互联网思维很厉害;后来,小米遇到困难,大家又觉得小米模式不行,互联网思维是忽悠。实际上,互联网思维是源自互联网精神的思维,不是只有互联网才适用,它的本质是透明和高效。互联网是0,实业是1,如果实业立不住,再多的互联网思维也没用。

  过去两年,小米遇到了什么困难?

  2010年,国际手机市场有两大玩家,一家叫苹果,一家叫三星;而彼时的中国市场上有300家手机厂商,创业公司小米拿着3000万元人民币进入了全球竞争最激烈的行业。


  在如此竞争的行业,一个从0开始的创业公司,只用了两年半的时间干到第一名,直到今天,我自己都觉得匪夷所思,但奇迹真的发生了,为什么?

  40岁那年,我已经退休三四年,在此之前我卖掉了卓越,让金山成功上市,不惑之年的我决定再干点什么,为中国解决点实际困难。而当时中国的实际困难是什么?国货不够好、价格很贵,很多人只能去国外买买买。在这种情况下,小米诞生了。

  过去两年,舆论几乎一边倒地认为小米不行了,我们究竟遇到了什么问题?

  如果搞不清自身问题,很容易在决策上出错,尤其是企业遇到压力的时候。我跟一些企业家交流时常会提到一个词:守正出奇。遇到问题时,大家希望出奇招逆转,这是错的。遇到困难一定是基本功出了问题,守正比出奇更重要。

  企业大部分时候都是被自己击败的,要做到在守正的基础上,再去思考奇招如何致胜。对于大规模的企业而言,守正尤其重要。小米过去几个季度出货量都不好,全球出货量跌出前五,负面报道很多,今年年初甚至有评论说:“世界上没有任何一家手机公司销售下滑后。能够成功逆转的,小米前途堪忧。”

  为什么手机销量下滑后很难逆转?手机属于供应链全球高度整合的行业,其上游高度垄断,技术迭代很快,一部手机的成功需要很多合作伙伴共同努力才能达成。如果大家都看好你,意味着你获取的支持会减少,会一步一步滑向深渊。

  小米遇到了什么困难?

  1、线上市场遭遇恶性竞争。当小米450亿美金的估值出来后,很多人认为自己也能干,只要烧钱就行。在过去两年时间里,一些同行在手机市场赔的钱是天文数字。

  2、我们专注于线上,但错过了县乡市场的线下换机潮。小米的商业模式是追求高品质、高性价比。高性价比是效率革命,要提高效率,在当时的市场只有电商能完成小米要的效率。所以在那几年,小米专注于电商。但电商有一个天大的缺陷:只占商品零售总额的10%,90%的人买东西还是在线下。也就是说,就算线上100%都是你的,你也只有10%的市场。所以,小米这两年很痛苦,一直在纠结如何高效率做线下。

  手机行业普遍定价是成本价的2-2.5倍,也就是说,你需要花很多钱才能做得动线下市场。小米做电商,接近零毛利就可以做,一旦做线下,定价结构就有问题。要成本价做电商的同时,又要加100%的价格做线下,于是,左右手互博,人格开始扭曲。过去两年,小米都在进行战略突围,要么做一个还算不错的手机电商公司,要么想办法提高中国零售业的效率。

  3、高速成长带来的管理挑战。小米做的生意是“海鲜”生意,半天就要搞定,否则下午就臭了。我们的生意很复杂,涉及到巨大的现金流、库存和非常长的周期:订货需要提前4个月,库存周转要求极高。在这种情况下,快速成长的公司稍有不慎就是万丈深渊。

  小米为什么能成功逆转?

  我们是如何解决这三大困难的呢?补课。

  要认识到,小米还很虚弱,要放下架子从零开始创业,对标行业领先者,始终保持谦卑心态,练好基本功。课该怎么补呢?

  第一,组织结构对标。每个行业都有行业规律,行业中领先的公司在一次次组织优化里找到了最优解,我们要尊重行业规律,向同行学习。

  第二,在业务管理上,意识到需要产供销一体化。在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门,这100人帮助小米协调庞大的产供销体系联合作战。

  在这些能力具备之后,小米今年要以创新、质量和交付三个命题为龙头来解决问题。对手机业务而言,质量是生命线,小米靠质量成为中国第一,也是靠质量消灭了山寨机。今年年初,我亲自牵头质量委员会,制定了详实的质量行动纲要,并组建质量办公室专门督办。我们的目标是,用品质的铁拳赢得市场。

  小米最坏的时候已经过去,今年第二季度出货2316万部,环比增长70%,重返世界前五,业绩回升速度比我们想象的快很多。小米又创造了一个奇迹,基本实现逆转。我认为,逆转的核心是分清楚了优势和劣势,重点抓住劣势,放弃KPI和销量,全力夯实基础,保证公司健康运营。

  除此之外,小米能够逆转还有一个关键原因在于创新。

  核心技术创新。什么是核心技术创新?去年,小米在全球范围内发布了全面屏手机小米MIX,惊艳了全球。这款全陶瓷机身的手机屏占比达到91.3%,我们把这一设计命名为“全面屏”,整个行业都接受了“全面屏手机”的概念。截止目前,小米已获得授权专利4806件,一半是国际专利。在支撑产品技术创新不断涌现的同时,这些专利储备也为小米未来进军欧美市场打下了良好的基础。

    商业模式创新。理解商业模式创新的本质题眼是“小米是一家怎样的公司”。以前很多人问我,小米的商业模式是什么?我很难一句话说清楚。后来我想明白了,因为我们是一个新物种,所以无法定义这家公司,最近我把它简单总结为一句话:小米是手机公司,也是移动互联网公司,更是新零售公司。

    小米手机做得好,带动了小米网的销售;小米网做起来后,又销售了更多手机给用户;小米手机中预置了小米商城APP,再次拉动了销售。简单讲就是,爆品推动平台,平台又推动爆品,这是一种良性互动模式。更大的突破是我们做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店,每平方米的坪效是27万元人民币,目前排在世界第二。

    买手机是一个低频行为,厂商打广告说服用户两年买一次,两年之后又需要再打大量广告。怎么解决整个问题?产品组合。我们为此发明了硬件生态链的打法,丰富完善产品组合,用一两百个产品黏住用户。

    这一模型的缺点是什么?太复杂。需要懂硬件、软件、IOT、零售等等,几乎是个“全能型”模型,这对团队的要求非常高,执行难度也相当大。全球有哪家公司既能做平台,又能做硬件产品,还能干互联网?寥寥无几。小米模式有非常大的难度,在每一个纬度都有世界级的竞争对手。

    小米的核心竞争力到底是什么?

    在小米内部我反复讲过几句话:第一,米粉文化,就是和用户交朋友,这是小米所有业务开展的基础。第二,做感动人心、价格厚道的好产品。第三,练好铁人三项:硬件、新零售、互联网。第四,实业+投资,用生态链完善产品组合。

    小米的生态链部门加上小米投资的企业一共有两百多家公司,覆盖面之广超出大家的想象。我的观点是,因为业务复杂,自己能不干的就不干,永远要强调专注、简单。

    小米的生态链业务发展过程可以比喻为“大船到舰队”。2014年初,联合创始人刘德带十几个人建立了生态链部门,陆续做了各种产品。现在,手环、空气净化器、平衡车、充电宝、扫地机器人都做到了世界第一,公司获得145项工业设计大奖。小米之家从去年2月份开第一家到今年8月,共开了156家,坪效非常惊人,仅次于苹果居世界第二。

    怎样在一年多时间里做出这样的业绩呢?关键是小米的价值观。第一,和用户交朋友;第二,有合适的产品组合;第三,坚持高品质、高性价比。

    小米模式的核心是获取用户的信任。我的观念是,把产品做好做便宜,让用户不需要思考,买的时候不用看价格,这样销售效率才能做到最高。如果小米做到了这件事,小米就做到了顶级信誉。美国的Costco就做到了这一点,很多人在Costco买东西不看价格。这意味着什么?意味着用户对你的信任。我认为这是经商的最高境界,也是商业上最大的成功。

    文/雷军小米科技董事长兼CEO
责任编辑:Karen
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