接手莫贝克不到一年,任正非完全失去了最初对我的客气和笑容。他的强势、多变、暴烈、狂热,让你心生不安的同时,又无法拒绝他的要求。这两种情绪一直在我胸中交织、冲撞,没有片刻安宁。
不过,最终我还是认为,任正非的这些别扭的做法,积极的成分是主要的。他对我个人怎么想是一回事,逼企业尽快地独立生存可能是他的主要目的。
1996年底,莫贝克实现了2.16亿元销售合同,创造了整整5000万元的利润。年终总结大会上,一年的辛酸与成功的喜悦让我难以自禁,眼泪溢满了我的眼眶。
另一方面,冲突也在积累着。1996年初,一次在华为总部的7层与任正非相遇,他说:“李玉琢,你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”后来,他在不同场合又讲了两次“莫贝克搞独立”。他一次又一次找我谈话,先说要派聂国良来当顾问,又说要给我派一个常务副总裁。我感到这无非要监管我,或者让我当傀儡,就两次向他写信请辞。
他派孙亚芳来找我谈话,我说真心不想当莫贝克总裁了(注:此话有假),让聂国良来当吧。孙亚芳问:“你真的这么想?”我便口不对心地说:“真这么想的(注:此处说谎)。”
就这样,我怀着满腔热情辛辛苦苦做好的莫贝克,仅仅一年半就遗憾地交了出去。
企业除了实力的较量
何尝不是智谋的较量?
辞去莫贝克总裁的同时,任正非对我的新任命就下来了——华为公司执行副总裁兼合资合作部部长。
合资合作部是一个新成立的部门。在长达半年的时间里,没有安排一兵一卒,连个秘书也没有。我纯粹是一个“光杆司令”,6个月之后才有了秘书。
1997年初的华为,一个重要的战略目标是由农话市场向中国通信市场的主战场——市话市场转移,但效果很不理想。
那时中国市话市场只采用国外的(如爱立信、北方电信等)、合资的(如上海贝尔)或国营企业(如巨龙)的交换机和其他通信设备。对于华为这样的民营企业,用户怕质量不好,更怕出了事故要承担责任。
我意识到,任正非让我做的这项工作,是一种“曲线救国”——通过与电信管理局合资办企业将华为的通信设备打进主战场。这是一种不同以往的、全新的营销模式。想清楚这一点,不禁拍案叫绝:高明。
第一个合资企业是在四川办成的。合资公司定名“四川华为”,注册地在雅安。四川电信局最初拿出来合作的702厂就在这里。雅安局的局长很配合,说:“既然是合作伙伴,就是一家人,我们拆四万线的1240设备装华为的C&C08机。”无须开口,2700万元的货款提前付到账上。当年拿到了5个亿的合同,是1996年的12倍。
四川华为的成功,让任正非非常高兴。他又一次语出惊人:这种模式一定要推广,能不能每省建一个?
任正非一动嘴,我们可就跑断了腿。在前后将近两年半的时间内,我和合资合作部的兄弟姐妹们跑遍了大江南北,所有可能建立合资企业的省市电信管理局都去过。那3年,坐飞机和坐出租车差不多,有时两天跑三个城市。在四川华为之后,又建立了天津华为、北方华为、上海华为、山东华为、浙江华为、沈阳华为、河北华为、安徽华为,共9个合资企业。
建山东华为的时候,山东省管局要求接收通信设备厂150人。权衡利弊之后,我还是接受了他们的条件,我觉得这是我们进入山东市场必须付出的代价。后来经过努力,接收的这些人员不但不是累赘,反而可以成为各地市场上非常有用的人。他们人脉熟悉,工资待遇不高,工作积极性却非常之高。
各地组建的合资企业帮助省局解决了难题,它就把你当成自己的企业看待,据说,省局有的会议合资企业可以列席。省局在考虑电信设备扩容的时候,首先会考虑合资企业能不能做——实际是华为能否提供相应的设备。
1998年初,四川合资公司分红达到投资额的25%,其他地市局纷纷提出加入的要求。经过探讨,律师提出以“工会社团法人”的名义吸收各地市局更多的干部和员工入股。此口一开,非常踊跃,四川省的地市局工会无一遗漏,全部入股。
由于合资企业的效益比较好,各地分红一般都超过了20%。工会集资都是面向下层干部或普通员工的,电信管理局的高层领导没有一个入股的。对他们来说,企业效益和员工安置才是最重要的,只要你帮他们解决了这个难题,他们就很满意。
成立合资企业的地方,销售额翻几倍十几倍,回款率达99%以上。华为设备的安装、售后服务、货款回收,甚至办事处的行政后勤,都由合资方承担。之前辽宁省、铁道系统与华为的关系很僵,合资公司成立后立即化干戈为玉帛,华为在这两个市场大获全胜。
任正非这一巧妙的营销模式,改变了中国电信市场的基本格局——华为异军突起,一骑绝尘。
竞争对手意识到后,对华为“非法社会集资”“不正当竞争”等攻击一时甚嚣尘上。
以工会这样的社团法人的名义办合资企业,在当时还是一个盲点。我们的律师研究过这个问题,在各地工商部门注册时,也征询过当地政府部门的意见,他们都认为社团法人投资办企业并不受限制。至于这种合作方式是否属于不正当竞争,是否对其他同类厂家不公平,对于刚刚进入市场经济的中国还是一个有待认识和探讨的问题。