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海宁:职业经理人如何游刃百年家族企业?
价值中国推荐 2018-09-12 14:37 中外管理2018年第5期 解读此文 收藏此文

  企业的成功并不是一个人的成功,一个家族的成功,而是这个企业团

  队、组织的成功。家族企业要不断发展壮大,必须要学会接受和信任

  文|本刊记者朱冬


  2018年初,《福布斯》发布2017上市家族企业100强榜单,许家印家族的中国恒大以2016年2127.6亿元的总营收居于榜首,何享健家族的美的和杨国强家族的碧桂园分别以1598.4亿元和1531.2亿元列第二和第三。但若历数百年家族企业,欧洲有6000多家,美国有800多家,日本有3万多家,而中国却一家也没有。

  家族企业的基业长青任重道远,家业传承却令企业大伤脑筋,不然为何李嘉诚用三十年才把儿子培养成接班人?

  对于此,“现代管理学之父”彼得·杜拉克曾提出:家族企业要能生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们多么出色,至少要有一位非家族成员。他提出将委托代理制引入家族企业的管理体制中,借助职业经理人优化企业决策结构,是使得家族企业再创辉煌的命脉所在。2018年年初,国家在《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》中明确提出“建立社会化的职业经理人评价制度”。

  但被家族企业贴上“局外人”标签的职业经理人,如何与“家族元老们”相处融洽,又是如何最大化发挥管理职能?职业经理人如何才能 “更职业”、“更专业”?

  来自欧洲百年家族企业捷成集团董事总经理,同时也是这家企业的职业经理人Helmuth Hennig(中文名:海宁),在接受《中外管理》记者采访时对“职业经理人如何在家族企业行驶管理权”,提出了自己的“破解方式”。今年61岁的海宁,已经加入捷成集团35年,进入捷成管理层也已有28年之久。

  很多人可能并不了解捷成集团(以下简称捷成),但一定知晓保时捷、博朗、卡西欧、宾得、戴森(吸尘器、电吹风风靡全球)这些全球知名的时尚品牌。而捷成,即是保时捷等品牌非常重要的合作伙伴。

  这家由来自欧洲的两位表兄弟Jebsen(捷成)与Heinrich Jessen (谢逊)创始于1895年的私人“洋行”,以香港为总部,已拥有120多年历史。多年来为全球超过200个领先品牌开拓大中华地区市场。2017年营业收入134亿港元(约108亿人民币)。历经百年商海磨砺,家族企业捷成引入职业经理人来打理这份“大家业”。

  经理人要忠诚和理解家族

  《中外管理》:自1895年经两位表兄弟一起创立的捷成至今已有百年历史。而“忠诚”被捷成家族奉为久经考验的企业精神。作为这个家族企业的职业经理人,您如何理解“忠诚”的意义和价值?

  海宁:“忠诚”是一个家族企业非常重要的价值观。

  首先,这是公司所有员工日常工作、共事的基础。忠诚,意味着大家不仅能接受这一价值观,还能够主动去延伸这一价值观内涵。进一步说,“忠诚”不仅局限于日常的业务,也包括对企业和公司品牌的忠诚,这也是以捷成为代表的大多数百年家族企业能够代代传承下去的基础。一个充满忠诚精神的企业,无疑也会受到行业的认可和尊重。

  另外,对职业经理人而言,“忠诚”意味着你要在某些程度上克制一些利己的想法。一个称职的职业经理人绝不仅仅是为企业赢得漂亮“季报、年报”数据的人,而是一个以忠于基业长青为行为准则的管理者。

  更重要的是,忠诚不仅意味着你愿意在这个企业长期工作,更意味着你能够和这个企业一起做出成绩,愿意为这个企业的长足发展贡献自己的力量。

  《中外管理》:作为家族企业的职业经理人,“忠诚”之外,还有哪些您觉得非常关键的企业精神?

  海宁:“取得共识”一样很重要。职业经理人服务于企业及该企业的股东,最大化为企业贡献自己的力量。这意味着职业经理人应明白如何去理解股东们的意愿和指向。而且,有时候企业股东们针对企业问题会有自己的一套解决方案,甚至这套方案的思路有可能与职业经理人意见相左,此时“理解”就变得异常重要。

  以捷成为例,作为职业经理人,我已经服务了两代捷成家族的董事会主席。我的前一任集团主席和现任集团主席管理风格不同,但他们的目标是一致的,就是希望把这个家族企业代代传承。对于百年家族企业而言,赚钱或盈利已经不是主要的目的,大家关心的是如何把企业资产、企业财富稳健、井然有序地传给下一代,这是家族基业长青的首要目标。职业经理人要在理解的基础上按照最终目标制定执行计划,维持企业的日常运营,确保整体战略方向不走偏。

  《中外管理》:家族传承并不简单,哪些代表性问题是当今一些百年家族企业在传承中可能都会面临的问题?

  海宁:“家族理念”该如何代代传承是很多家族企业都会面临的问题。创一代们创立这份家业,他的第二代传承人可能会对一代们的企业理念和经营理念耳濡目染,铭刻在心。但第三代、第四代传承人,是否还能坚持创始人的家族理念和规则?这可能越来越难。

  比较稳妥的方式是不做“一刀切”。家族企业在传承时应该预留一些“试错空间”给下一代接班人。允许后代接班人能有足够的自由去施展自己的才能。即使后代传承人的经营理念和思路与创一代相悖,但只要是与时代契合,并且是对整个家族企业有利的,家族成员应该给予理解和支持。毕竟,每一代人都坚持同一种管理理念、经营思维并不见得对企业有益。

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