在车建新的妹妹、红星美凯龙副董事长车建芳的记忆里，参加《中外管理》的官产学恳谈会，也是那时红星美凯龙高层的年度必修课。
2007年车建新上过EMBA之后，就下定决定要把所有高管都送去读。而且一送就是七个，每人三十几万的学费，公司报销。钱是一方面，当然还有时间。不少课程都在国外上，一上就是半个月。公司毕竟不是学校，但车建新从不心疼。
后来，长江商学院总裁班的学费高达上百万一个，车建新也毫不吝啬，把所有高管都送去学习。再后来，国内商学院里的浮躁之气日渐喧嚣，有的人拿着公司交的学费读完以后，就拍拍屁股走人了。为此，车建芳找到车建新劝谏说：“你不能再这么干！”车建新却义无反顾：“你们不用管，跟你们没关系。离开就离开，我就是要做黄埔军校，我不做谁来做？”
往虚了说是情怀，往实了说，就是车建新的战略眼光了。毕竟离开的人是极少数。这些年，随着人才提升，带来了红星美凯龙的不断壮大，车建芳更加坚信哥哥是个能看到未来的人。在她看来，车建新从始至终都认为：人就像一块木料，就是要经过打磨切削（培训学习）才能成长为人才的。
车建新的学习，不止于学习课堂知识，也包括“交高友、拜高师”。这是车建新一向信奉的原则——向比自己优秀的人学习。在他看来，人的生命是有限的，不要把时间浪费在比自己差、进步慢，或者没有一技之长的人身上。
有一次，车建新认识一个中央电视台的主持人。她讲了一个概念“意识健康”，只有想法健康、心态健康，人才会健康。这句话让车建新豁然开朗，随即就认她做了一字之师。
有时候，只要车建新觉得一个人在某个领域里特别强，就会特别崇拜他。盒马鲜生的创始人侯毅是红星美凯龙总裁谢坚多年的朋友，有一次谢坚带着他去找车建新吃饭。那时，车建新表现得特别谦卑，像个小学生一样，看得谢坚都觉得有些不可思议：“盒马最多开了不过二十多家店，跟我们比起来差远了。”
车建新很认同彼得·圣吉的理念。在他看来，一个团队是一只大染缸，光引进人才没有用，首先要改变染缸的品质，而改变的最佳途径就是团队学习。
人的智慧来自于体验
培训和教育的确能够帮助人，但车建新又同样坚持：“人的智慧不是来自于知识，而是来自于工作当中的体验”。
对此，谢坚最有感触。在他2011年加入红星美凯龙的第二天，车建新就给他布置任务：到一线调研。“一线有神灵、答案在现场”是车建新一直信奉的准则。到公司这么多年，作为职业经理人的谢坚认为，这就是红星美凯龙最重要的企业文化。“我们特别反对官僚主义，尤其反对在办公室里做决策，一定要到一线去，到顾客那里，到市场去。”刚到公司前半年时间里，谢坚基本是一个商场一个商场跑，不停拜访商户和顾客。
实践中的体验，最大的好处就是可以“拔苗助长”。“在游泳池中学会游泳”，把人扔到游泳池让他们自己扑腾去。“比如，我天天跟你讲应该怎么做，那没用，你形不成深刻意见的。”车建新坚信这一点。
2017年，红星美凯龙的互联网转型进入瓶颈时，一度置身事外的车建新决定亲自参与进来。开过几次高管会之后，他发现团队对消费者的理解是有偏差的。当时，他什么也没说。下次开会时直接邀请很多家装用户、商户以及合作公司来，问他们：“你希望红星美凯龙为你们做什么？”“现在最大的痛点是什么？”
与之对应，车建新还把公司负责产品、研发、运营等相关人士都邀请进来，让这些整天在办公室的人和用户的声音发生直接碰撞。最后，在一线的启发之下，团队终于发现了用户的真实需求，找到了互联网家装这个切入点。
在倾听和研究用户需求问题上，车建新还聘请了从宜家退休下来的副总裁高让先生做了顾问。为什么会请这个人呢？他的经历很有意思，年轻时在美国做宜家店长时，星期天就在宜家的停车场帮人家搬家具，还指挥停车。在这个过程中，他就会问人家：你为什么来宜家买家具？你对宜家有什么看法吗？在车建新看来，只有在真正体验和感受的时候，人家才会告诉他的真实想法。否则要是在路上随便拦一个人问，就得不到真实的反馈。
因为坚持在实战中磨练，所以红星美凯龙的学习，更宣扬一种实用主义。不少企业组织员工学习，员工学完只是懂得了一门知识，掌握了一套理论，却无法应用到工作中。在红星美凯龙的学习会中，小组讨论是必不可少的重要环节。上到董事长、总裁，下到基层员工都会来分享讨论：从学习里领悟到了什么，你打算如何运用到工作中？这样，就能及时将知识转化为实践经验。
车建新说：成功必定是从体验者起步的。事实上，这和车建新在商业上的策略也是一致的：先开枪、后瞄准。红星美凯龙互联网集团COO陈东辉这样评价车建新：他没有什么顾虑，有的时候凭着一股冲劲、一股商业直觉。冲出去了遇到问题再解决问题，遇水架桥、逢山开路。
即时分析的天真洞察力
而“即时分析”就是体验的一种。
在红星美凯龙旗下的家倍得总经理、互联网集团副COO周天波看来，车建新最擅长“即时分析”。这分为即时提问和分析。即时分析有情景、有故事，可以帮助分析和联系。“即时分析”已经成为车建新的一种下意识习惯。