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阿米巴走出误区:如何用数字经营
价值中国推荐 2018-09-12 14:47 中外管理2018年第5期 解读此文 收藏此文

  阿米巴模式强调全员参与经营。而很多中国企业在导入阿米巴时,却步步是误区

  文|周忠涛

  阿米巴模式的精髓是通过将组织划小,赋权经营,权责对等,独立核算,将经营权下放到基层,塑造全员参与的经营氛围。让员工像老板一样思考、决策和行动,每位员工都对利润负责。这样,每个员工就是一个“小老板”,他们在自主经营过程当中不断成长,自然而然就成为了独当一面的企业经营人才。


  但学习阿米巴经营模式的管理者要注意的是,京瓷阿米巴模式是稻盛和夫哲学和宗教思想在企业中践行的产物,离开了这一点,阿米巴经营模式就是无根之花。

  阿米巴对员工的素质和精神境界的要求是非常高的。如果中国企业的经营哲学还是围绕着利益,在钱眼儿里打转,奋斗、竞争、追求成功,将很难“利他”;搞“内部市场化”,部门之间除了内斗也很难真正配合;面对成本核算、内部定价、经营会计、分权与集权、预算、利益分配等等问题时,矛盾就会层出不穷。这也是阿米巴模式进入中国以来,很多企业遇到的最大难题。

  笔者有幸持续跟踪国内一家从事食品产销研一体的知名超大型企业(以下简称A公司)导入阿米巴模式的全过程。至今四年来,谈到阿米巴给企业带来的改变,用该企业老板的话来形容,就是“快乐并痛着”。

  快乐什么?阿米巴一方面确实让该企业盈亏平衡点逐年降低,目前已比阿米巴导入前降低30%以上,企业经营体质得到了明显的提升;痛的又是什么?企业经营者也确实遇到了一系列上述问题的困扰。

  为此,笔者对该企业推行过程中走过的弯路在本文中展开深入分析探讨,将阿米巴中国落地实践中的心得、不足和收获一一分享给大家。

  为何“利润中心”适得其反?

  企业推行阿米巴模式的重要特征,是引入单位时间核算制度。核算的主体,是一个个划小的阿米巴单元,阿米巴单元分为利润中心(PC部门)和非利润中心(NPC部门)。

  上文所讲到的这家A公司非常重视核算制度的顺畅运行,并将公司内部的各个部门划分为了PC部门与NPC部门。但是如何划分,以及划分后出现的问题,也是令企业管理者始料未及。

  首先,A公司将员工餐厅划分为PC部门,初衷是员工餐厅有自己的收入、费用,能够明确计算利润。但作为内部餐厅,就餐人数相对固定,很难通过增加客源提高收入,同时又不宜在提高售价上做动作,餐厅的经营者们唯有在“经费最小化”上做文章,于是饭菜质量开始不断下降,本来每天一次的水果,变成每周一次、每月一次,后来干脆看不到了……员工对餐饮的满意度也越来越低……

  公司的设备维修部门同样被划分为了PC部门,并设定了各种服务的工时费标准,想通过独立核算衡量设备部门做出的贡献。问题又发生了:维修人员为了追求更多利润,设备维修的效率越来越低。出现机器设备过度维护与保养不说,维修人员为了增加服务次数、延长服务时间,分明一次就能维修完毕,还要留些后手……于是设备停机事件频发。

  公司为了提升销售人员服务质量,本来为销售部门专门配备了技术人员,以进行专业互补。进行阿米巴核算后出于专业管理的考虑,他们将技术人员划归到技术中心。这一改变,在经费控制方面,的确收到了良好的效果,但一旦出现客诉,销售部门想要调度技术人员协作变得障碍重重。最终销售人员只能用自己蹩脚的技术能力来与客户反复沟通……客户感觉公司的售后服务越来越差。

  经营单元是划小了,独立核算也实现了,但部门的功能却大打折扣。其实,原因也很简单,推行阿米巴之前,部门运作是通过职能管理进行引导,虽然效率可能不高,也有些许浪费现象,但部门功能的实现是能够保障的;推行阿米巴之后,另一个要求的出现——追求利润最大,与职能实现之间不断博弈,结果往往是组织功能的实现效果不断触底。

  阿米巴模式由组织划分开始,由组织划分结束。构建精细化核算机制,一定要围绕组织功能展开。核算结果是为了检验组织功能实现效果而不断改善提高的仪表盘。反之,让组织满足精细化核算的任性与方便,阿米巴难免会误入歧途。

  为何“部门核算”一团糟?

  很多企业推行阿米巴,对于稻盛先生描绘的简单明了算账、全员参与经营、持续提升能力的场景心向往之,期望像家庭记账簿一样的部门核算表,让经营变得简单。

  抱着同样的憧憬,A公司也构建了自己的部门核算表。为了降低阿米巴核算导入难度,先以整个生产车间为一个大的阿米巴进行每月核算。

  不曾想,经营分析与改善的效果非常糟糕:基层管理干部对经营数据的分析只是表面功夫,还原不到现场、触动不到本质,何谈改善?于是,公司又组织一批中高层管理干部,让其对相同的数据进行分析。结果出乎意料,有的中高层管理干部分析、改善的效果甚至还不如基层管理干部……于是,A公司人力资源部门再加入,分析来分析去,还组织针对性培训指导,改善的效果却总是差强人意。

  其实,阿米巴核算的关键是小颗粒、短周期、核算意识的培养,要求每个阿米巴负责人能够每天都关注经营过程中的数据变化。这个数据并不一定限定为核算结果,哪怕是一些关键指标的数字反馈。这才是问题的关键。试想一下,如果每天都能拿到前一天的数据,及时还原现场,并带领全体伙伴群力群策,相同的问题,在一周内可以讨论和改善多次,看到每周汇总数据的时候,一周的讨论、分析与改善的情况历历在目,既利用了数据的及时性,识别了方法的有效性,又带动了大家的积极性。

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