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资本寒冬从来不是创业失败的原因
价值中国推荐 2019-02-26 16:42 中国商人2018年第11期 解读此文 收藏此文

  文/高翔  高榕资本创始合伙人

  不要做力所不能及的事

  创业寒冬通常每三到五年一次,一般随着资本热潮的消退而到来。比如2008年视频网站寒冬,对应的是2005-2007年资本对视频网站的追捧;2011-2012年的电商寒冬,对应的是2009年到2011年的电商热潮。


  寒冬过后会怎样?视频寒冬过去之后的两三年,也就是2011年前后,土豆、优酷、乐视分别上市,行业内出现并购潮;电商寒冬之后两年, 2014年上半年,聚美、京东上市。所以可以认为,寒冬过后必会有收获期。

  对很多创业公司而言,经济寒冬往往也是未来的机会所在。因为和你一起面临寒冬困难的还有很多行业巨头,只有当行业巨头遇到困难的时候,市场才会转而选择效率更高的创新公司。比如2008年金融危机之后,带来了电商的繁荣。

  资本寒冬从来都不是创业失败的原因,团队自身的缺陷才是创业失败的根本原因。我分析了自己投过的曾经陷入困难期的公司,仔细思考它们陷入困难的原因,有五个我认为比较重要的现象。

  放弃自己最擅长的事情,转向“更大”或者“更正确”的事情

  2007年,我投过一个类似Facebook的社交网站。这家公司非常擅长社交类小游戏,不到半年时间就把南方学校基本占领了。

  大概三四个月以后,他们找到我,给我详细讲了Facebook的发展过程:Facebook经历过一次高速增长以后,大概有半年的增长瓶颈期。再一次增长是推出Facebook开放平台的时候。我们要成为Facebook这样的网站,也必须做开放平台。

  我想想也对,就干吧,于是公司的主力放到了开放平台开发上。半年以后,开放平台并没有研发出来。开放平台是件非常难做的事,远远超出当时这个团队的能力,虽然他们为了开放平台做了很多努力,但毕竟是小公司,能获取的资源很少。同一时间,人人网却用非常简单的方法几乎把所有渠道都占领了。

  这个案例简单来讲就是五个字:“力所不能及”。创业者一定要经常问自己这个问题:我们最强的能力是什么?我们有没有在行业里把它做到最强?

  当你最强的能力能够让公司快速发展的时候,千万不要随便改变你的节奏和策略。只有能力已经发挥到极致,让你觉得成长吃力的时候,才应该寻找新的方向。

  只有大的目标,没有具体的分解

  我投过一家公司,这家公司有一年给我发了一个长达10页的年度计划,讲明年要推出一个重要的新产品。10页纸里是团队、产品、市场、推广相关的通用描述,通篇没有数字,只在最后一页写了一个大的目标:新产品计划在二季度推出,全年计划做500万用户,日活50万……

  第二年他们显然没有做到的,但是用非常简单的语言总结了原因:由于市场、团队、资金等各方面的原因,导致这个年度计划没有完成。今年我们要做这样的改进,准备年底做到1000万用户。还是只有一个大的目标,没有分解。第三年,他们已不需要再做年度计划了。

  这是个非常极端的案例,但这种情况在很多创业团队中都会出现,只是程度不同而已。

  为什么要把一个大目标做分解?一是重新思考的过程,自己过一遍流程,才会发现很多问题。二是做好分工,让每个人都清楚自己要做的事情,做目标分解的团队执行力和不做目标分解的团队执行力是千差万别的。三是事后总结的依据,只有分解了的目标才具备总结的价值。

  只关注用户不关注财务

  你们公司的现金余额是多少?你每个月花多少钱?你的用户增长和成本是什么关系?我见每个创业者都会问这些问题。从实际调查结果来看,60%以上的创业者都回答不了这几个问题,当然完全不知道答案的是少数,大部分人的回答是说,你等一下,我问一下我的财务。

  创业公司任何时候都应该有至少9个月的现金储备,并且一定要思考,如果扣掉6个月,只有3个月钱的时候该怎么办。

  我建议所有创业公司都要定期做“寒冬生存测试”:当你减少市场投入的时候,你还有没有活跃用户的增加?当你完全不做市场投入的时候,你还有没有活跃用户?

  这个测试可以帮助你检验是不是活在烧钱模式下。一旦你的公司处在烧钱模式,寒冬到来时你会非常危险,因为很难再有新的资金进来。

  速度太慢

  导致速度太慢的原因有很多,比如执行力不够。速度太慢的环境下,有两种情况是要避免的:一种叫完美主义,永远处在测试版。第二种叫过渡依赖外部资源,导致时间不可控。

  有一个小方法可以帮助大家测试自己的进度:找一个投资人的朋友,每个月给他发一个消息,讲讲自己的最新进展,看看他什么反应。如果他不回答,或者回复两个笑脸,基本上说明你的进度有点慢,因为投资人时间很宝贵,你没什么进展,基本上不会多聊。如果他跟你很多互动,说明你的进展还不错。

  闭门造车,拒绝交流

  对于每一个创业者来说,高质量的交流是非常有必要的,尤其在公司战略转型的时候。

  之前遇到过一个面临转型的公司,我们前面花了一两个月时间讨论到底应该怎么办,但是迟迟没有结论,当时公司账上就剩三四个月的钱了,面临很大的困难。最后我们把投过的其他公司CEO召集起来,和他一起头脑风暴。那次交流非常有效果,把很多之前纠结很久,想不通的问题都想通了。最终这家公司转型非常成功,从亏损公司到第二年3000万元营收。

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