对策：相比于企业传承，家产要好传承得多，采用私企立宪制度，私有、公治、共享。而私有，就是产权明晰，把家业传下去
痛点2：
看到企业家们在多元化和专业化上有困扰
对策：应把企业变成不死的社会，当把这个道理悟出来的时候，企业就不可能存在死路。因为人要吃饭，人要上学，人要看病，这些最基础的需求就是社会，而自己的企业是为社会服务的。
解开隐形冠军的多元化之惑
隐形冠军公司都是聚焦
专注的公司
但它们也避不开多元化
带来的机遇和困惑
因此就有了这样的问题
如何在变化中
实现“坚守的价值”
整理 | 本刊记者李靖
论坛嘉宾：
王忠明 全国工商业联合会副秘书
长、中国民（私）营经济研
究会常务副会长兼秘书长
木元哲 松下电器（中国）有限公司前总裁、
首届“中国造·隐形冠军”评委
楼仲平 义乌双童日用品有限公司董事长
孙建华 南通富美服饰有限公司董
事长
张 旭 杭州之江有机硅化工有限
公司副总经理
主持人：
邓 地 中国隐形冠军研究专家、
《专注——解读中国隐形冠
军企业》作者
不确定环境下的隐形冠军之痛
邓地：显而易见隐形冠军公司都是聚焦、专注的公司，如果说多元化是聚焦的反面的话，那么，隐形冠军企业究竟应不应该多元化？这确实是个非常有意思的话题。
赫尔曼·西蒙说，多元化企业更多出现在新兴市场国家，比如：中国、墨西哥、印度、土耳其这样的国家。关于多元化问题，我想先问的是：在我们中国这个土壤上，为什么各位要做专注？或者说你们是不得以才做得专注吗？
王忠明：我们一直在讲“顶天立地”和“铺天盖地”，顶天立地的是大企业，铺天盖地的是小企业，这是相辅相成的，这是一种企业生态。
你是知名的大企业、大品牌，还是成为隐形冠军？或者做成小微企业？这都是一个市场竞争的结果。
但是，我们现在这个发展阶段，还没有到企业自主选择做隐形冠军的时候。因为还不像日本或欧美发达国家，经过了几代人的洗礼之后，从人们对于财富的认识，到整个营商环境、政商关系，都已经让企业有了更多的自主选择。
到了那个时候，出现的隐形冠军或许就是企业非常自愿的一种选择。它已经有基因，有传承，有在这个领域中的品牌积累。它可以沉住气去做，安静地去做隐形冠军，它不需要有更多的财富积累，不需要有更多的对竞争风险的承担。我觉得这与我们现阶段所谓的隐形冠军，在相当程度上是不一样的。
我们今天的隐形冠军在很大程度上面临着不确定性，被不确定性、不稳定性和许多变量所包围着，隐形冠军是脆弱的。所以在这个意义上，我们可以体会为什么很多企业在一个特定的阶段需要多元化经营。
日本长寿企业绝大部分做过业务转型
木元哲：日本企业里200年以上的长寿型企业有3000多家，如果我们把这些长寿型企业今天的主营业务，与它创业时的主营业务相比较，绝大部分已经有了天壤之别。
即使做同一个业务，用原来传统的技术也很难走到今天。做企业的一个重要目的是让企业持续发展下去，到第二代、第三代、第四代……日本企业家的基本想法就是：我在把企业交给下一代的时候，不能原原本本的只是把接过来的业务交给下一代，我还得有所发展。
而且，做任何业务都会有一个天花板的问题，竞争不仅来自国内市场，还来自国外的同行竞争，这样企业必须去思考怎么办，考虑到全球化的竞争，提早去考虑适度地多元化，并着手准备是有必要的。
此外，企业在竞争中能够成为隐形冠军，也就意味着具备一定的实力了，就在这样顺风顺水的时候，我们恰恰要考虑下一步的业务增长在哪里。
产业内寻找第二增长点，是必迈的一步
邓地：非常感谢两位专家的回应，接下来的问题给其他三位隐形冠军企业家。事实上两位专家的意见都包含这样一个意思：专业化聚焦是阶段性的，未来的隐形冠军公司，尤其是中国隐形冠军公司一定有一些会走到多元化阶段、拥有更多产品品类这样的道路上去。
我想请问三位企业家，你们是否同意这样的观点，接下来打算怎么走？
楼仲平：非常认同王秘书长的观点，我们选择专注，选择细分领域，是一个市场发展过程中的自然分工。不是说企业想怎样，或者某个人想怎么样。
从我个人创业来讲，1979年开始一直到1994年，其间我做了20多个行当。去年有个电视剧叫《鸡毛飞上天》，就是反映的义乌创业者，其中的男主角陈江河的原型大部分来源于我个人的创业经历。创业过程说明什么问题呢？我们今天的极致专注、细分发展，实际上是一个不断选择和妥协的过程。我要在市场环境里，选择一个更小更细分的领域，才能发力、积累，形成自己的优势。
到底要不要多元化？从个人角度来讲这是个伪命题。企业本身就像个生命体，它天然地希望不断成长、更大更多。但站在我的角度，我深刻认知到我选择太多、太大的时候，其实没有能力（把握），所以我选择专注，选择不断地一点一点去积累。
但这有阶段性，只能说这是现阶段的一个正确选择。如果有发展空间，作为一个企业创始人，我肯定要去探索、开发第二个增长点。熊彼得说过一句话：一辈子坚持做一个产品的企业，是很难成为百年企业的。