但这种高度变动性，也造成了中国隐形冠军地位的不稳定性。
全国工商联副秘书长、中国民营经济研究会常务副会长兼秘书长王忠明坦诚：现在中国各行业的集中度、成熟度还没有相对定型。以化妆品为例，即使是中国最大的美容化妆品上市公司珀莱雅，所占的市场份额在整个行业中也才0.1%。
“当前的民营经济要打三个硬仗：品牌化之战、全球配置资源之战、集中度之战。现在行业普遍是离、散，只有通过一系列并购重组，才能实现有序竞争。那时候沉淀下来的隐形冠军才是比较成熟的。”王忠明分析道。
中国隐形冠军崇尚“新工匠精神”
在充满活力与不确定环境下，中国隐形冠军面对一些自己独有且强烈的困扰。
相比于德国的隐形冠军企业，往往一不贷款，二不上市，三不多元化，以长期确保企业的自主与专注。那么，在充满不确定性和高度活跃的中国土地上，隐形冠军企业难以照搬德国的做法。
首届“中国造·隐形冠军”得主、双童吸管董事长楼仲平，有段时间就曾深深陷在多元化的困惑里。创业之初定下的“专注吸管50年”的战略，到底要不要改变？是不是多元化就意味着抛弃了聚焦，抛弃了工匠精神？
研究日本精益管理、尚和管理咨询公司总经理胡光书讲了一个有趣的案例：日本一家百年企业，拥有一项高超的技术，它能够在10秒之内切割一块不锈钢钢锭，切割面不需要抛光，像镜子一样光滑。丰田等不少知名企业都是他们的客户。
同时，他们在医疗领域也创造了非凡的业绩。
人工关节原本是美国发明的。但美国的人工关节屈伸度不适用于日本人，因为需要换关节的一般都是老年人，而他们的生活习惯都是盘腿跪着的。这家企业就基于对金属材料的研究，开发出了一种可以跪下的人工关节，很快就在日本占有了绝对领先的市场份额。
这家企业究竟是否算多元化呢？胡光书认为，只要企业将自己最优势的资源和外部需求对接，并且比别人更好地满足这个需求，那么这个多元化就是成立的。谨记一点：发挥最大优势是根本。
在通用，杰克·韦尔奇的战略是：通用电气可以收购各行各业，但如果买来之后，做不到行业前三，就马上卖掉。他认为，如果在一个领域里，建立不了绝对优势，扩大品类反而会成为负担。
“只有基于目的做事情的时候，不考虑隐形冠军的标签或者限制，就无谓某种边界了。”胡光书总结道。
可是，为什么日本可以有那么多存活百年的小作坊？中国企业一定要追求“匠人精神”吗？恐怕这是对日本企业最大的误解了。
当然，企业也是生物，也有生长的需求。“有的企业，外在看起来小而美，是一个大家都很喜欢的隐形冠军，但是他背后其实隐忧仍在：如何把企业能力变成现代化、可复制和传承的东西。这是关键，否则企业无法存续。”胡光书认为。日本企业不是不想扩大，而是培养一个优秀的人才是需要时间的。
财经作家吴晓波曾说过：“我们要学会在品质不变的情况下将产品卖到全世界，这是新工匠精神。如果只有一个店，是工匠精神，但不是现代新工匠精神。”
为顾客提供价值才是它们的最终目的
所以，企业不是不想求大，而是当市场需求非常大时，企业总是在思考应该如何更好地去满足这些需求，这与自身成长能力有密切关系。
这就回到了对企业本质问题的探讨上。胡光书认为：“隐形冠军”只是外界给企业贴的标签，只是一个结果和现象。无论德国、日本，还是中国企业，他们的本质都是相同的——企业的目的，在于创造客户。
据曹仰锋介绍，丹麦的商业形态高度稳定。丹麦人可以连续几年吃一个没有任何变化的餐厅。但如果在中国，一个餐厅一年不创新，可能就没有人去了。因为中国的消费者喜欢变化，喜欢新鲜的东西，商家就不断创新迎合消费者，让他们选择更多。所以，不同的商业环境企业需要采取不同的创新模式，创新必须围绕用户的需求。
所以，德国、丹麦等欧洲国家企业，也存在一些隐忧，那就是流行在企业中的“工程师文化”，这意味着工程师在企业中享有绝对的话语权。但有时未必是消费者所需要的，因此，创新需要倾听用户的声音和想法。
而日本呢，日本财经作家坂本光司先生，曾走访过7500多家日本中小企业。据他观察，大批具有工匠精神的企业都来自于中小企业。在他看来，在这些企业中，仍然存在着两种新旧工匠精神。以前日本的匠人生产的是产品，而不是商品。商品才是真正满足客户需求，给客户提供独特价值的东西。
胡光书认为：不要把“工匠精神”、“小而美”这种精神和文化当成目的性，或者一种追求的东西。否则，企业就会有很多困扰：是不是要多元化呢？我到底要不要继续做隐形冠军呢？它本身不是目的，只是一种现象，一种结果。
所以，为顾客提供价值才是最终的目的。外人给企业贴什么标签都没关系，企业始终考虑的是市场、客户、外部环境的变化。
创造新型中国式隐形冠军
那么既然如此，“隐形冠军”战略到底应该是一个阶段性战略，还是企业未来的终极战略呢？
曹仰锋认为，“隐形冠军”是一类特殊企业的名称，有其独特的标准，主要是在某一细分市场上的专业化冠军。如果一家隐形冠军在市场上遇到了成长的天花板，它也需要转型，进入新的市场领域，所以，隐形冠军不应成为企业发展的终极目标。