因为要落地实践，所以田和喜提倡的是团队学习。不仅是一把手要来学习，还要带着高管团队来。在授课现场，不少企业都准备着最新的财务数据，在老师讲完如何做“经营分析报告”之后，就现学现用，对企业经营状况做出一个诊断。越来越多的人意识到：阿米巴的一条主线，其实就是从数据入手抽丝剥茧，层层追踪，找到企业经营问题的根源所在，并使之改善。

　　　　当时接触到“理念+算盘”阿米巴经营后，郝鸿峰猛然意识到：为什么一个公司会亏钱？首先是因为不合理的绩效制度。“员工的收入是和利润挂钩，还是和销售挂钩？卖得越多，亏得越狠。”这是很多互联网公司穷途末路的根源，只求规模，不求利润。

　　　　田和喜认为，核算时一定要将“利他”的思想再灌进去，有人会因利他而获益，同时也有人因为利己而产生了损失。员工能够透过经营会计，看到因为利他而带来的实实在在的改变。通俗来讲，就是要通过算账让员工搞明白，老板为什么要这样想，企业为什么要这样做。

　　　　第二步是“以道御术”。“道”就是指经营哲学的思想。田和喜特别指出：这种经营哲学思想，指的是能够直接指导企业经营、指导全员商业实战运营而产生的独特理念，带有强烈的本企业符号，而非普世的价值观。例如：君子爱财，取之有道，什么样的钱能挣，什么样的钱不能挣。

　　　　第三步，就是要把理念贯彻到经营策略当中，把理念灌输到核算体系、经营机制中，即“以法固道”。机制是为了保持它的持久性和公平性。“先不跟他谈哲学理念，当员工口袋鼓了，有物质基础了，再来跟他谈哲学理念，大家才会相信。”田和喜说道。

　　　　许福吉以前是南洋理工大学中文专业的教授，现在也加入了田和喜的团队。以前教授的研究理论是躺在图书馆给人看的，而不是真的产生实实在在的价值。在他看来，田和喜的这套理论和实践体系，最终回到了企业的基本功，例如会算账、组织激励等等，除此之外才是哲学知识。“人人都是经营者，他把实践实战的经验融合得很好。”

　　　　“从哲学层面上讲，很难统一思想，尤其是当前竞争特别激烈，跟一般员工谈哲学没用。只有尽快从报表入手，看到实在数据，慢慢改善到一定程度再去谈哲学。”浏阳河饲料董事长万立恒感触颇深。

　　　　条条大路通“阿米巴”

　　　　阿米巴在中国的推行一直是个难题，但是田和喜却摸索出了一条可行的道路来，就是因为他基于中国国情进行了本土化。

　　　　有的企业老板认为：推阿米巴就是要算账，现在算不出来，就不推了；也有的老板认为：企业要做到最小单位的精细化独立核算才叫阿米巴，否则就不是。

　　　　在这一点上，田和喜最有价值的认识在于，他很早就意识到中国企业的经营管理基础参差不齐，并不能用某种固定的形式去设限，认为阿米巴一定就得是某个固定的形态。因此必须从原理出发，层层拨开，从企业现状和当下核心问题点切入，围绕目标分解成不同阶段，最终实现极致状态的阿米巴。

　　　　例如：在田和喜的“理念+算盘”体系里，他把企业学习阿米巴的过程，划分为三个阶段。在第一阶段指令导向的正三角组织下，包含了壁虎经营、蚯蚓经营、阿米巴经营三种模式；第二阶段是以客户导向的倒三角组织建设，真正让听得见炮声的人做决策；第三阶段是阿米巴经营的最高阶段，是“生态共生”的平台型组织，类似于海尔的创客平台。

　　　　“每个企业管理基础和发展阶段都不一样，无法做到千篇一律。”以“内部交易”为例，田和喜认为：阿米巴刚开始定价和后期的定价，其目的是完全不一样的。起初定价是为了锻炼员工的经营意识，价格可能是虚的，没有那么精准。

　　　　到后来企业变大了，发展为事业部，就按照真正的市场价进行交易了。“中国大部分企业在这个地方都卡住了，大家认为必须要定出一个合理的价格，否则就不公平，因为很多企业都想着核算利润的目的就是要‘直接分钱’，这就偏离了推行阿米巴是为了培养人才的初衷。而且定价的方法也并非某一种，田和喜能讲出八到九种常用定价法。

　　　　但总体来说，都要遵守“理念+算盘”八步连环落地的基本运作原理，由高层到基层，由大到小，由粗放到精细，理念与算盘相互渗透，物质与精神并重，从人心出发，循序渐进，分步推进。”

　　　　在他看来，学习阿米巴最重要的是领悟到——以心为本、利他经营、培养人才、全员参与、循环改善。但是，如何通往这个目的地，每家企业都有属于自己的道路。

　　　　利他则久

　　　　但也有人诟病，认为阿米巴会让企业形成新的“阿米巴墙”，企业整体利益就会受损。又或者说，有可能企业亏损，但是有的部门核算却是盈利的。

　　　　田和喜的回答是：如果一个部门伤害到了另一个部门，这种不利它造成的结果，就会在经营会计报表中体现出来。例如：某个部门的销售额下降了，企业整体的利润下降了。

　　　　有时候，这样反倒促进大家进行反思，给员工带来压力，进而产生动力。如果不改善，就没有生意可做了。华为终端事业部的销售负责人，就曾直接找到制造中心的负责人，说道：“某公司答应380元给我增加这些功能，你现在能不能做？不能做我就给他们了。”田和喜认为，只有这样才能促进整个企业内部的成长，否则就是躺着睡大觉，那就不是阿米巴想要的。要以内部竞争，促进外部竞争。“内部交易”的本质是传递外部市场压力，使得人人挑担。

　　　　除了理念、利益导向之外，最重要的是，这种内部相互伤害最终都要通过经营数据表现出来。“必须要让无形的思想能够具体化的呈现出来，这在《道德经》中叫‘无中生有’，因为大部分人只有看到有形的东西，他才会相信。只有相信，才会产生改变。”田和喜说道。

　　　　同时，企业再回过头来检讨自己的内部机制，从机制设置上去保证利他价值观的传播。例如：在阿里巴巴，价值观的考核占到了80%，价值观贯彻得好的人就会被重奖。

　　　　举一个关于机制的例子。田和喜在为立邦涂料做“理念+算盘”阿米巴导入时，探讨过两种盈利模式：面对每一辆汽车，一种是喷涂的油漆越多，销售额就越高；另一种是在符合标准范围内，每一辆汽车喷漆用量降低的那部分，双方共享节约成本带来的收益。事实上，不同盈利模式的背后，包含着不同的价值观，一个是利己，一个是利他。利己短期好像赚得更多，利他则会赢得更长久。

　　　　许福吉在新加坡长大。外界看来，新加坡是一个社会高度文明的国家，也是一个儒家社会，但实际上李光耀较早就引入了法家思想。众所周知，在新加坡吐痰和扔垃圾是会被重罚的。“新加坡实际上是在法和儒之间的，引领你去干更好的。久而久之，就会变成习惯，法就不见了，留下的就是遵守规则、感恩、利他。”

　　　　学习田和喜的这套理论后，世百瑞的创始人雷晓明感受最深的，就是人心的变化，经营企业实际就是经营人心、培养人才。“以前做企业的时候只想着赚钱，但干着干着就会觉得很苦，我现在才明白挣钱不是真正的目的，培养经营人才才是真正有意义的事情。其实阿米巴最基本的东西就是，是否打开了企业家的心、重塑了企业家的理念。”

　　　　责任编辑：化石