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数字化时代,组织的困境与突围
价值中国推荐 2019-05-06 15:23 中外管理2018年第8期 解读此文 收藏此文
——第12届中外管理人力资本发展论坛精要

  策划 | 本刊记者庄文静 摄影 | 刘奔

  GE被踢出“道指”!

  一个多月前,工业巨头GE(通用电气)110年来首次从道琼斯工业平均指数中出局。至此,全球历史最悠久的指数之一、创立于1896年的道琼斯工业指数的12只初始成分股,已悉数被剔除出去!


  这一重磅事件在第12届中外管理人力资本发展论坛上,被不同的演讲嘉宾至少提及了3次!

  作为“美国商界的象征”,培养了近200位世界500强企业CEO的GE,神话开始出现标志性落幕。

  那么,为什么GE这么强大的组织管理和人力资源体系,这么备受推崇的领导力培养、“继任者计划”等,都没有挽回GE的持续衰落?有论坛嘉宾对此的解读之一是——这意味着工业时代人力资源管理模式的落幕。

  当数字化时代汹涌而来,谁也无法脱离一个时代而独善其身。对于这种变革,著名管理学家彭剑锋认为关键是底层思维的变革:“我们不能再有过去那种追求连续性的企业成长思维。必须要由过去的连续性、渐进性成长思维,转变成非连续性思维。”

  这意味着,大量虽然看起来“踏踏实实”“循序渐进”的企业,很可能像北极熊一样突然发现脚下原本踏实的大陆,居然变成了海上漂泊的冰块。

  那么,企业该如何应变,如何成为“时代的企业”?如何实践“恐龙变鸟”的质变进化?在第12届中外管理人力资本发展论坛上,30多位学者与企业HR高管、CEO,从不同角度或发布研究成果,或分享实践经验,共同进行了两天的数字化时代如何“唤醒+赋能”主题的探讨。

  如果你还想拥有组织的未来,就不要放过这期策划。  

   (庄文静、李靖)

  要做“时代的企业”,就必须转为数字化组织

  代表“完美”人力资源管理体系的GE,最终也难敌时代洪流之时,这意味着工业时代人力资源管理的终结吗?

  文|本刊记者  庄文静

  随着一则重磅消息的批露,工业时代的辉煌或将谢幕!

  6月26日,GE(通用电气)被道琼斯工业指数“剔除”。GE是自1896年道指诞生以来,成分股中最后仅存的一家百年老店。当作为“美国商界象征”、代表“完美”人力资源管理体系的GE,最终也难敌时代洪流之时,这意味着工业时代人力资源管理的终结吗?

  “恐龙变鸟”时代,唯变才能活

  在第12届中外管理人力资本发展论坛上,有同为世界500强企业的HRD认为:GE百年来第一次从道琼斯工业指数出局,与前任CEO伊梅尔特执掌16年关系很大,但为什么有着世界上最受推崇的领导力培养和“继任者计划”的GE,会出现这样的问题?一个重要原因应是GE的领导力培养体系是打上了深刻的工业时代烙印的,“完美计划”是工业时代的完美,而没培养出,更没选拔出适应数字化时代的领导者,才让公司遭遇了这样的变动。

  就在这一事件行将发酵之时,GE表示:关于道琼斯指数的宣布不会改变公司转身的努力。

  对于有决心去改变、去从内打破自身惯性的企业,一池一城的得失终将成为历史。

  海尔CEO张瑞敏说:“没有成功的企业,只有时代的企业”。而每一次蜕变与转型,必然要付出代价。只要活着,就有机会。希望GE在这种痛苦的蜕变过程中,成为新的“时代的企业”。

  把目光移回到国内,曾经辉煌的海尔,近些年来的互联网转型之路曾经让人看不懂,甚至被认为是“折腾”“找死”。然而,当海尔的“人单合一”已被各界接受,并开始了全球复制,被称为“物联网时代的管理范式”时,人们只有望而兴叹和敬佩。而海尔之所以有这种底气,在不被外界理解,甚至有可能将过去的成功毁掉的情况下,却依然坚持变革,皆因这些企业懂得一个道理:时代变了,过去的成功与经验,将可能把企业带向万劫不复的深渊。唯有顺应时代,甚至超越时代的发展,才可能长久地活下去。

  这样的例子还有很多,华为、红领、韩都衣舍、温氏、小米、京东、美的等各种类型的企业,都在时代的背景下,去重新思考与实践企业的生存法则。而这些变革,无不依托企业的战略转型和系统变革,此时管理的创新已迫在眉睫。

  数字化组织的关键:激活与赋能个体

  那么,成为“时代的企业”,进行管理创新的核心是什么?

  华夏基石董事长、中国人民大学教授彭剑锋言之凿凿地表示:“中国企业除了在战略上要重新完成系统思考以外,如果没有新的组织模式、组织机制做支撑,即使企业家看到了未来的发展方向并有好的战略思路,最终也可能由于组织的惯性和能力所限,而功亏一篑。”

  其中,最重要的还是组织的变革、人才机制的创新。而组织的变革与创新的影响要素,来自于人与技术的变革。

  彭剑锋教授对此进行了详尽的阐述,而对个体的激活与赋能无可争议地成为了时代的主题。

  从消费者的角度来看,消费需求的变化、人的需求变化已倒逼着组织变革与创新。随着消费者需求层次提高、消费者主权意识崛起,消费者价值诉求不再单一,使得企业“以客户为中心”不能只是一句口号,要真正做到持续激活组织,去释放人的价值创造力。这就要求组织打破基于严格分工的功能式的组织结构,整合内外资源创新产品和服务价值,重构企业对消费者的价值。

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