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数字化时代,组织的困境与突围(14)
价值中国推荐 2019-05-06 15:23 中外管理2018年第8期 解读此文 收藏此文

    责任编辑:李靖

    唤醒+赋能:如何激活组织,唤醒“休克鱼”

    如果让一个员工进入组织后自发地发挥自我价值,三年就将达到边际贡献最高值。若五年没有外部赋能,边际贡献将降为零;超过五年这个数值就会变为负值。那么如何解决这个管理难题?


    整理|本刊记者史亚娟

    论坛嘉宾

    罗  勤红星美凯龙集团CHO  

    刘亦工立邦大学DIY培训学院院长  

    景素奇中国猎头协会秘书长  

    常  彤德豪润达电气股份副总裁  

    主持人

    纪绍国 360集团企业大学原校长

    越来越多的企业正在从“管理+培训”,向“唤醒+赋能”转型和过渡。

    那么,在企业经营实践中,如何将“唤醒个体,赋能成长”落到实处?在这个过程中,又遇到了哪些困难和挑战?作为企业管理者,如何更好地激活个体,以实现员工敬业度和创造力的双向提升?在“唤醒+赋能,激活员工敬业度和组织支持度”圆桌论坛上,《中外管理》组织了国内最具代表性的一线实践者进行了研讨。

    员工敬业度降低,让企业挑战重重

    纪绍国:在员工敬业度提升或组织支持度管理上,各位都曾遇到过哪些挑战?原因是什么?

    常彤:德豪润达面临的最大挑战是随着环境巨变而带来的企业生存环境的改变,人的变化是其中最大的不确定性。如今90后、95后已是职场资深人士,00后也陆续步入工作岗位。如何提升这些新生代员工的敬业度,挑战巨大。他们已经越来越不愿意进入传统制造业工作了,企业招人越来越难。

    关于唤醒和赋能,思科就采取了“工具和方法的赋能”,甚至提供了工具包,这些都是我们学习的榜样。

    刘亦工:现在房地产业遇到了很大瓶颈,我们作为与之相关的产业也会受到波及,员工如何自我驱动?立邦根据企业不同阶段的战略需要,以及员工相应需要的能力,有针对性地开展各项培训。一直在给员工“赋能”,对不同层级的人员,赋能的内容和方向都不一样。

    纪绍国:作为新零售的代表企业,红星美凯龙在面对商业环境以及新生代员工的改变之时,挑战是什么?

    罗勤:如今的新零售,已进入一个物种大爆发时代。但红星美凯龙在整个行业和广大消费者的认知中仍是一个平台企业、一个传统企业,所以我们面临的挑战直接体现在行业属性上。

    我们的消费者也发生了很大变化,比如,在消费升级下供大于求现象的大爆发。对企业而言,不知道下一个要颠覆自己的独角兽在哪儿。所有这些社会变量,都加剧了企业的焦虑,焦虑则首先反映在员工心态上。

    这时,作为平台方,就要思考如何通过“唤醒+赋能”,驱动员工自我成长、激发潜能,提升对企业的整体满意度。

    纪绍国:从人力资源角度,该如何看待员工敬业度提升或组织支撑度的现状?

    景素奇:我做了很多年猎头,中国的40后、50后、60后、70后、80后、90后的老板和高管认识很多,我发现老板和高管之间的互相抱怨特别难听。一位高管跟我说:“高管都是混吃等死,因为没有能量”;一个老板跟我说:“他要招的人要具备三个标志——有能量、有穿透力、有激情状态。”

    从我个人来讲,也希望每个员工都能施展能量。但结果是,招进来后三个月或半年还能感觉此人有能量,但当发现他没有能量时就离职了。为什么会有这种现象?原因是什么?现在的职业经理人、老板,包括我自己的公司,都存在一个共性问题——在高速变革的时代,每个人面对变革、面对未来的不确定性都感到恐惧,也不知该如何应对。

    怎样激发人的内心能量

    纪绍国:在实践中摸爬滚打多年的各位企业管理者,有哪些成功经验和解决方案可以分享?

    罗勤:“唤醒个体”,在组织内部具体是唤醒什么?红星美凯龙概括为“唤醒三力”:一是唤醒活力,即如何把员工内心深处的意愿激发出来;二是唤醒内力,员工选择企业,一定是想通过不断实践,与工作伙伴的碰撞,得到专业上的提升,通过平台看到一个不一样的世界。三是唤醒潜力,一个员工到底能做成什么样子,他自己不知道,组织也不知道,仿佛只看到冰山一角,而这种未知的能力就是潜力。

    大家谈“赋能”更多是自上而下的视角;对于员工而言却是自下而上的。定义“赋能”时,人力资源工作者要先有个清晰的认知。

    那么如何将“赋能”落到实处?

    首先,“赋能”是企业文化的点滴传递。在红星美凯龙,无论是OA还是其他企业界面,员工一开机就能感受一股“让每个生命变得优秀和卓越”的创业激情。这种激情的传递,既是一种企业文化的传递,也是一种内在的焕发。

    其次,“赋能”是在组织层面打破“编制”限制。红星美凯龙从合伙人到组建项目团队,做了很多尝试。在企业平台上,员工通过评审会取得立项后就能自由组队,不再有“编制”的限制,这是在组织层面打破传统管控思维,实现自下而上“赋能”的举措之一。

    最后,“赋能”体现在各种培训中。在向互联网转型过程中,为了让每位员工都能为自己的职业而自豪,为自己所处的平台而自豪,我们对生产线做了一个切割,开展了各种有针对性的培训。比如,管理学院是针对企业32年的业务沉淀开设的;鲁班大学是针对两万多个B端商家开设的,旨在带领几十万商户与企业共同成长。同时我们还开设了互联网商学院,毕竟对于技术、产品、利益、互联网等各种新零售认知,我们需要这样一种引导员工转型的平台。

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