常彤:分享一个德豪润达电气在“赋能”方面的创新做法。
我们在基层管理人才的培训中,除培训课程外,还以“战术结合”的方式做人才培训。到目前为止,已连续五年把“行动学习”运用到工商学院中。比如,每期的经理人培训,都会有三个月的“行动学习”——先是让不同部门的年轻经理人组成自己的团队,挑选一个自认为需要改善的问题,再找导师辅导他们展开“行动学习”。这种方案推行五年后,对于员工管理能力的提升,即“赋能”这块,效果显著。
刘亦工:立邦为提高高层领导干部对公司整体业务和战略发展的把控能力,开展了为期几个月的项目培训。做法是,公司高级领导团队成员分别组成不同的小组,小组委派一个更高级别的教练。当小组中每个成员通过企业定制的课程后,还要给题目,为所在业务部门做一个长期的战略性规划。等大家完成以后,再组织小组成员做一次汇报,届时将有更高级别的领导对其作出评判,考察他们的学习情况,提高他们的业务能力;同时,如果发现组员提出的方案与公司正在实施的业务非常贴近,甚至可以马上实施。
另外还有“教练推广”策略,立邦是2016年从外部引进的一项教练技术,从中层到高层都要学习。立邦大学在中间起了什么作用?我们有16所学校,这16所学校的校长、骨干都要学习“教练技术”,学完后再在内部进行转训。
“赋能”其实来自员工自身。所谓“唤醒个体,赋能成长”,管理者是希望员工自己做出改变。比如员工遇到困难来找你时,他并非没有办法,因为每个人都有自己的资源,都会有自己的答案,只是他当时没有察觉到而已。此时作为领导就不能急着给他答案,而要通过这种“教练技术”,或提问或启发,激发员工自己找到解决方案。这就是一个“唤醒+赋能”的过程。
用“三换四加”,为人才赋能
纪绍国:景总站在人力资源全局角度,即在不同行业的赋能实践上,有哪些经验可以分享?
景素奇:首先,从战略设计和技术操作方面,企业需要“三换四加”。
“三换”,要给人才换座位,再换职位、最后换岗位。
“换座位”,就如上学时每隔一个月后老师就要给学生换一次座位,换了座位后人的环境也就随之变化了。“换职位”,是指一个人不能老在一个副职或一个主任岗位上,而要时常换下职位;另从组织架构上讲,组织也要不断调整内部职级结构。“换岗位”,即经常给人才变换工作内容。此“三换”,可通过环境的自动变化而带来组织内部的变化,这样人才就能激活起来。
“四加”,作为组织,应该给员工加上的是专业的知识、专业的能力、专业的智慧,以及专业的资源。
第一,干活必须靠专业,没有专业就等于白干。所以教练就是要教会人才如何获得绩效,是授之以方法。第二,给他专业的能力,和方法、技巧。第三,给他专业的智慧,这是面对不同问题的不同解决方法、不同解决思路,不同解决心智,要教会他们很多智慧的变通性。第四,给他专业的资源。人才是没办法解决管理要素、业务要素这些问题的,此时你就要通过组织的角度为其补充战略资源。
如何激活组织内部的“休克鱼”?
纪绍国:对新生代员工而言,“唤醒+激活”往往需要从心性方面去教育,但“休克鱼”在很多企业都大量存在着,如何看待“休克鱼”现象?激活“休克鱼”有哪些建议?
景素奇:如果你让一个员工进入组织后自发地发挥自我价值,三年就将达到边际贡献最高值。若五年没有外部赋能,边际贡献将降为零;超过五年这个数值就会变为负值。
但是有很多操作方法,可以让个人在组织内不断地被激活,如果实在不能激活,就只能靠制度把他换掉。
刘亦工:换人前也可以给他一个机会。要知道员工之所以选择“休克鱼”状态,并非他的本意,只是他没有意识到更多的可能性。人的注意力很窄,当他注意到“我不能怎样时就没有选择了”,管理者就不妨引导他把注意力挪到其他方面,激发他发现自己在其他方面的可能性。
纪绍国:在现行的管理体制、现行的KPI之下讲“唤醒+赋能”,各位给出的一句话建议或忠告是什么?
常彤:“唤醒+赋能”是“无卡时代”一种很好的管理方式。但这种赋能一定是双向赋能,既对员工赋能,也对组织和对团队赋能。
刘亦工:对于你想要唤醒和赋能的对象,第一要无条件地接纳,第二不能轻易做评判,第三,要全然地相信和支持。
罗勤:我强调的是“共同唤醒,共同赋能”。因为唤是被唤醒,需要的是共同赋能。
景素奇:管理是一种矛盾,从外部环境的变化,到内部的固化。作为老板要拥抱这个时代,就要尽量变成这个时代的人,这样组织才能有活力。
(本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理,未经本人审阅)
责任编辑:庄文静
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隆鑫控股有限公司副总裁、首席人力资源官、CHO100成员梁冰
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