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数字化时代,组织的困境与突围(5)
价值中国推荐 2019-05-06 15:23 中外管理2018年第8期 解读此文 收藏此文

    华为从1996年开始,就进入了销售收入增长快于人员增长的区间,但是这个喇叭口并未放大,在任正非十年如一日的管理改进中,这个喇叭口最终合拢了。这意味着,华为的人效进入了快车道。无论是华为和海尔,还是阿里和美团,成功的背后都是人力资源效能的持续提升。

    在各种说服下,如果HR终于获得老板们的认可——人力资源部可以通过提升人效来推动经营!HR们就终于找到推动经营的“支点”了。

    人效指标,有两大检验标准


    具体而言,人力资源效能是一种投产比关系。分子是财务绩效或市场绩效,分母是人力资源的投入,可以用人员数量和成本两个口径来衡量。

    如果找五个超级篮球明星组到一块,是不是一定拿NBA的冠军?不是,还要讲求排兵布阵。所以,人力资源效能由队伍状态决定的。

    有的老板说,企业发展到现在,我杀掉不合格的干部,提拔好的干部,这样企业风气就顺了。但如何甄别呢?然后就上各种素质模型。但被筛选出来的人才就会质疑:是你的工具不好。

    员工对薪酬不满意,HR认为全面提高薪酬水平是关键。但是实际上,员工的意思不是说钱发少了,而是不该拿钱的人拿多了。所以,我强调要把人才放到组织中进行盘点,盘点出队伍状态。

    在效能层面,主要基于企业战略,找出企业最关注的经营指标,并明确化支持经营指标的队伍指标,两者组成了人效指标。这有两大检验标准:第一,符不符合公司战略,第二,符不符合人力资源战略的规律。

    很多企业有大量的全面人才提升计划——红日计划、朝阳计划……但真正改变企业人效状态的,是局部的任务。所以应该锁定关键队伍,而非全面提升。

    只要找出从职能、队伍、效力的发力逻辑,就能拼出完整的人力资源地图。HR应该做的,是找到如何通过职能改变队伍,通过队伍输出效能的逻辑。

    警惕“兰州拉面现象”

    某餐饮连锁企业,只有少数店是赚钱的,大多数店赔钱,生意模式是靠规模盈利,这叫“兰州拉面现象”。

    针对这类企业,怎么做人力资源战略地图?

    首先,要关注的是人力资源收入,而不是成本。这家企业的问题在于:熟练工操作人员需求量大,但人才体系跟不上。人才素质是够的,但没有进行知识的萃取。换句话说,没有建成一套可以赋能一线的东西。

    我们从操作人员和品控体系的打造入手。

    一、围绕操作人员,从他的工资、福利、工作环境、津贴等入手,提出全面薪酬的概念。只要把职位“性价比”提高到高于行业平均水平20%,人才会大量涌入这个企业。

    二、加强人才培养,强调培训内容、师资、培训规律。以前都是HR自己讲,然后做培训,甚至有老板给一线员工讲商业模式的现象,这都不对。

    三、HR作为其平行部门,如何推动品控部门?洞察企业里面的分店标杆,再给出知识萃取的模板,最后人力资源部门就能给它们做输出。

    现实中,如果HR能把这幅战略地图与老板们形成共识。我想,老板们会确认两点:第一,HR的效能输出是实在的;第二,这位HR很专业,思路很清晰。老板就会停止“指手画脚”。记住,老板都是实用主义者。

    人力资源战略地图的三大关键决策点

    实际上,人力资源战略地图是对人力资源战略的展开或阐释。我们梳理了三大关键决策点:

    第一,驱动企业业务的战略调整。企业走的是差异化,还是低成本的战略,究竟是做苹果还是小米?

    第二,驱动人力资源结构调整。要高素质人才还是实用人才?很多老板既要低价又要高质人才,这是不现实的。

    第三,驱动人力资源战略调整。要投资型人才还是效用型人才?

    对第一种效用型人才,是一来就有价值,但是长期发展无法实现上扬。第二个是投资型的,他的价值过了拐点后才能有上扬,人力资源管理是在几个选择之间寻找一个合理的关系。

    你们哪个企业敢说自己只做人才的搬运工?如果你的市场战略窗口期十分的狭窄,你必须要选效用型的。最有意思的是,很多企业招成熟型的人才,人家职场经验已经确定了,你要同化人家,还要实现能力井喷的第二春,这不是瞎掰吗?

    很多企业的人才培养要求是急功近利的,这是互联网带来冲击和不确定性非常自然的一个结果,如果大家希望急功近利、尽快产出,我有两个建议:

    第一,“海量除冗”:确保人力资源效能而不是维护秩序的稳定。将日常性事务与战略性工作分开,能用IT工具接管的,绝对不要把HR们浪费在上面。

    第二,“急功近利”:以一年为周期制订人力资源战略,每一条路径都需要一刀子捅下去,捅对地方,做关键队伍。

    最后给大家提供一个思考:企业日常运行的人力资源战略工作具有战略性吗?请尝试分解成三句话:我做了什么事情?它影响了队伍的什么状态?带来什么样的效能结果?

    如果某项人力资源工作不能分解为这三句话,就不具有战略性价值。

    (本文根据第12届中外管理人力资本发展论坛现场速记整理,未经本人审阅)

    责任编辑:庄文静

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