CEO眼中的CHO
主持人：凌总，为什么你只给CHO打6分？HR该如何做好组织的战略解读？
凌云剑：目前，人力资源部在战略解读和执行上，还存在两张皮的现象。比如，我们经过一定的民主集中之后形成的战略系统，应该在规定时间到达我们要去到的地方，但实际上这条路走得比较长，尽管最后是到达了，但时间已严重拖延。
另外，在人力资源储备方面，我们一方面是内部培养的人才，一方面需要外聘人才。但我的HR给的解释是，这个行业的人才是稀缺的，所以找起来比较困难。但我认为，这不是理由，我要的是结果。
李茹：我作为HR，考虑的往往是企业在市场中的影响力、内部的人才机制、流程机制、人从哪儿来、系统是什么、法律要求是什么这类问题，这些都是实务层面的事。而在战略层面，自然没有办法和CEO搭上界。可能这就是为什么CEO和CHO难以有共鸣的原因。
张丽雪：对于HR总是慢一些的问题，我想在战略制订的过程中，是HR没有参与进来。HR的执行程度不够，恐怕还是因为对战略领会不够。
王兴山：CHO和CEO为什么有差距？用一句话来概括，就是“你看到的，只是你想看到的”，为什么这么讲？因为两个人所处的环境、境界不同，看问题的角度不同。
CHO怎样和CEO在一个频道上？最近中欧工商管理学院和美国学者做了一项“中美HR”的对比研究，美国企业的HR更关注HR战略与业务战略的整合匹配，以及与企业的变革匹配；而中国企业的HR则普遍关注HR的服务性功能。另外还存在一个问题，中国的企业，只有要进行变革的时候，CEO才会特别关注HR的价值，试图通过HR来改变企业文化和减员增效。
当然，相同点是一样的，就是不管在美国还是中国，人力资源战略和业务战略的匹配度取决于HR在公司中的地位，HR地位越高，匹配度就越高，但是HR的高度取决于CEO和高管团队对其的定位，定位越高，才越容易达到刚才李总说的“频道一致”。
现在浪潮正处于多变的转型过程中，非常希望CHO能有更多的思考，提高对于业务、组织、人才的洞察力，前瞻性思考和战略规划能力。
随着IT技术的深入应用和数字化转型，企业的组织结构正在发生变化，从传统模式不断转变成为扁平化、动态化、敏捷化的组织。员工结构也在变，各行各业都面临“机器换人”的问题，人与“数字员工”的人机协作是未来的工作场景。现在90后大量走上工作岗位，还有被称作数字原生代的00后，与60后、70后和80后、机器人在一起，人变了，组织变了，企业文化重构、员工思想观念转型、知识技能的提升，成为CHO重点关注的问题。
CHO眼中的CEO
主持人：作为CHO，如何能有洞察力、前瞻性，如何和CEO频道一致？你愿意与什么样的CEO一起前行？
刘军：彼得·杜拉克曾说过，一个CEO要做到三点：第一，CEO是制订很好的愿景，带领大家往前走；第二，CEO要把招募和挽留最优秀的人才，作为自己的工作而不是CHO的工作；第三，CEO要有足够的现金让公司活下去。
我更青睐合伙人式的老板，同时会看三点：第一，真的是在实践自己的价值观。第二，真的能将人才放在第一位。第三，真的能自我迭代。
李茹：我们在谈CEO之前，先要确定CEO是一个领导者还是一个职业经理人。如果是具有领袖潜质的领导者，其共性通常是很果断、很坚定，同时具有很强的生存和适应能力。像华为任正非花了40亿从IBM学习最先进的管理制度，花了5年时间带着所有高管，虚心学习和对标国际先进企业，认清自己的不足，这样的领导会让人愿意追随。
张丽雪：我经历了几任的CEO，我的第一个CEO，我去理解他的战略需求，在七年间从文化、人才、组织建设方面都实现了一个转变。
我的第二任CEO是风格和第一任非常不同的外籍人士，他关注每一个人的个体价值。一开始我也有很多不适应的地方，我换了一个角度看，前任CEO是非常有方向感的人，那么第二任CEO其实对我们来讲更好，因为他的优点是相信我是人力资源专家。我们要找清楚人力资源怎么定位，如何在公司里帮助业务成功。当我讲得有道理时，其实我也有更大的自由度。我们不能奢望有一个完美的上司，要互相不断地沟通和理解，而且定位自己的角色，并积极配合，就容易消除鸿沟。
王兴山：站在CEO的角度，希望CHO能够更多地理解CEO。CEO不是不懂人力资源管理，优秀的CEO首先是人力资源高手，否则不可能玩转企业。刘邦懂人力资源管理吗？他可能不如萧何懂，但刘邦懂的更宏观。CEO与CHO都是人力资源管理专家，作为CEO的业务伙伴，CHO可能在操作层面更精通，而CEO识人、用人能力更高，能比较准确地判断一个人才的潜力、前景、德性、品格等等，并把最适合的人放在最适合的岗位上。
应对挑战，业务发展快于人才培养怎么办？
主持人：对于快速发展的公司，很多时候当业务发展好的时候，就会产生一个现象：业务跑赢了体系，体系跑赢了人力资源的发展。关于人才的培养或者关于整个人力资源体系的搭建，各位有哪些经验？