同时，福尔德也一直致力于改变雷曼此前过度竞争、内耗严重的企业文化，提倡团队合作与信赖。
"团队合作的文化在雷曼兄弟是真实存在的，如果有机会接触更多雷曼员工，你会听到人们普遍认可雷曼独特的氛围，感觉大家都能像合伙人一样协作无间"，2008年5月，在接受本刊独家专访时，雷曼全球投资银行业务主管麦施吉（HughE."Skip"McGeeIII）向记者描述道。"我们也会从其他公司招聘人员，工作一段时间后，这些人会发现，雷曼的文化的确与众不同。这种文化有助于吸引人才，因为人们更喜欢在这样一种氛围中工作。"
而上文提到的《机构投资者》文章中援引福尔德的前辈彼得森的评价也从另一个侧面佐证了麦施吉的说法："说迪克重塑了雷曼的文化实在名至实归。他足够睿智，能够看到老雷曼的文化是多么富有破坏性，也足够有效，能够建立一种新文化来取而代之。在今天的投资银行业，交易、资本市场和投资银行业务已经密不可分，团队合作不可或缺，我想这也是雷曼如此成功的一个重要原因。"
2008年的九个月：从光荣到危机
Nine Months in 2008 , From Denial to Reckconing
我一生中从未经历任何值得一提的事故。在我的航海生涯中，我只见过一艘船处在危险中。我从未见过一艘沉船，从未沉过船，也从未经历过任何有可能导致灾难的困难局面。"
1907年，EdwardJohnSmith船长颇为自信地说道。1912年，他的船，泰坦尼克号，成为史上最著名的沉船之一。
NassimNicholasTaleb在其畅销书《黑天鹅》（TheBlackSwan:TheImpactoftheHighlyImprobable）中引用Smith船长的故事试图说明，过去的事件、模式、历史数据或所谓规律，不足以帮助我们预测未来，因为决定命运的更多的是那些"传统智慧"无法合理预见的"黑天鹅"--高度不可能发生的事件。
以此类推，当初以为雷曼158年的传奇历史、数次从死亡边缘华丽转身的经历，以及福尔德近40余年的华尔街生涯足以保证雷曼在此次风暴中幸存下来，只是一厢情愿。事实上，可能恰恰是因为福尔德对雷曼倾注了太多个人情感，对自己领导雷曼克服重重艰难险阻的经历过分自信，随着当前的危机愈演愈烈，他始终没有横下心来做我们今天看来他应该做的正确的事：及早大幅减记问题资产，哪怕这意味着业绩会很难看；及早出售资产，哪怕是以跳楼价；趁着亚洲的主权财富基金还未对美国投资银行望而却步的时候，及早寻求战略投资者，甚至将公司整体出售，而不是为了该有多少溢价而锱铢必较，哪怕这意味着股权稀释，现有股东-据麦施吉告知本刊记者，雷曼员工共计持有公司约30%股份-财富大幅缩水，以及雷曼丧失一直为他所珍视并为之奋斗的独立。
又或者，美国政府的7000亿美元救市计划早几天出台，雷曼也许本可免去破产厄运？
约翰o赛恩（JohnThain）从纽交所"空降"美林后所做的就是这些事。我们可以说赛恩只是个冷冰冰的技术官僚，但至少美林避免了破产的厄运，股东不会血本无归，相当多的员工也得以保住工作。而激情又悲情的福尔德又给雷曼带来了什么？他不断告诉市场雷曼没有问题，结果只会让市场将他视为不断喊着"狼来了"的撒谎的孩子。
"我们都是自己过往经历的囚徒，在一个地方越久，就越发难于摘掉玫瑰色的眼睛去看它,"《纽约时报》9月23日文章援引杜克大学法学院教授JamesD.Cox的评价称。
"赛恩到美林时，他马上着手同过去的问题划清界限。但福尔德整个职业生涯都是在雷曼度过，帮助塑造了今天的雷曼，某些今天导致问题的资产还是他建起来的。要一个人重新定义自己的事业和生活、亲手毁掉自己建立的企业几乎是不可能的。"
直到2008年初，雷曼似乎还毫无问题，至少其管理层这样看：它的资产负债表上的不动产多是商业房地产，管理层认为它们不会像住宅一样大幅贬值；雷曼也不持有给其他金融机构造成巨大损失的担保债权凭证（CDO）。事实上，直到2008年5月，麦施吉还向本刊记者颇为恳切地解释道：
"雷曼在承担风险方面异常保守、稳健，特别是在流动性和资产负债表管理方面。本次危机中，针对若干造成问题特别多的资产类别，如次级房贷、担保债权凭证等，我们的风险管理可谓异常激进，首席执行官福尔德高度关注风险管理，并亲自出任风险委员会主席。"
是的，当时雷曼股票价格已经大幅下跌，但福尔德并不认为这是个大问题，反而是个机会，可以让员工持有更多公司股票，等到危机结束后狠狠赚上一笔--毕竟，自从运通集团分拆后，透过慷慨的员工持股计划，雷曼已经造就了一大批百万富翁。
2008年3月，贝尔斯登濒临破产，经联储安排，由摩根大通收购，雷曼一下变成最小的一家大投行，人们开始议论，雷曼就是"下一个"。雷曼的股价在两天内下跌了45%。但很快，雷曼还几乎毫无困难地筹集了40亿美元资本金。