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中国企业的国际化,为什么大家只信服华为?
价值中国推荐 2017-01-16 16:31 品牌观察2016年第9期 解读此文 收藏此文

  文/凌风

  导语:中国企业在2000年之后相继进行了国际化的探索,从TCL、联想、海尔到华为,中国企业在世界的品牌浪潮当中沉淀起伏,成就了怎样的故事呢?

  从中国的中国公司,变成世界的中国公司,这是中国企业家的朴素梦想,当本土市场装不下它们的扩张边界,国际化,就成了他们的不二选择。


  如果非要给中国企业“出海”设定一个原点,大概是2000年加入WTO的那一刻,在那之后,中国企业密集扬帆出海。

  在这股洪流中,中国市场上国际化竞争最激烈的两大产业——家电和IT的从业者最为明显,其中就有联想、华为、中兴通讯和TCL、海尔、创维、海信、美的和格力等的活跃身影。

  就目前而言,中国企业的国际化主要有三波浪潮,第一波是以联想和TCL为代表的跨国并购,第二波则是以海尔、美的和格力为典型的海外设厂,其中也辅以若干必要收购;第三波则是华为输出国内精英和企业文化,从狮子顾及不到的软肋下手,层层绵密推进,最终笑傲全球。

  如果以成败论,华为是最为成功的,但联想、TCL和海尔打法,反映的都是不同历史时期,中国企业对世界市场的不同理解,是从本土到全球过程中必然遭遇的生长痛,如果没有它们用代价清理出一片雷场,华为的国际化依旧会成功,但道路上将一定有更多荆棘险滩。

  联想TCL撞到双刃剑

  2004年1月和4月,中国家电龙头企业TCL相继收购法国彩电巨头汤姆逊公司(世界500强公司)和法国手机巨头阿尔卡特。2005年5月1日下午3点整,联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM (世界500强公司)全球PC事业。

  就世界巨头企业的成长史来看,跨国并购是国际化进程中最快捷便利的一种,但是,一旦掌控不好,它就是柄双刃剑。

  在习惯了本土品牌被跨国巨头收购的中国,TCL和联想开启的逆袭模式,引发了海啸式的轰动效应,其意义不仅限于两家公司的世界市场占有率有了极大提升,更广泛的解读是,3起跨国并购满足了国人雇佣洋高管、洋中介、洋工人等“外脑”的幻想,中国企业真正具有国际化的范儿。

  但是,TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特后,公司业绩在第2年就录得亏损,到2006年巨亏16亿。TCL集团董事长李东生在总结这两起收购时也承认,人力资本及跨文化整合带来的风险,让没有国际化运营经验的TCL措手不及,新公司近于失控状态,海外高管离职络绎不绝,而跨国业务的整合没有实现突破,导致并购后问题丛生。

  联想集团对IBM全球PC事业的并购,让这家中国PC企业一举跻身世界PC前3强,随后又收购欧洲PC品牌Packed Bell和南美第一大PC品牌CCE,但2009年开启的“后PC时代”(由苹果公司前总裁史蒂夫·乔布斯定义),迅速让PC业务成为夕阳产业,即使今天的联想连续3年问鼎世界PC销量冠军,全球PC市场规模逐年萎缩,让这个冠军成色大为减少。在今天的移动互联网时代,PC业务成为联想尾大不掉的“鸡肋”。

  联想集团对产业技术和市场转型预见的失误,也出现在TCL对汤姆逊公司的收购上。汤姆逊是老牌显像管(CRT)电视公司,但在TCL收购后的第2年,液晶彩电走俏欧洲市场,李东生被打了一个措手不及。

  海尔的国际化人才之殇

  相比联想集团和TCL,海尔的国际化起步更早,事实上,它本身就是国际化合作的结果。

  1984年,海尔利用德国利勃海尔电冰箱制造技术,在原青岛电冰箱总厂的基础上成立,企业销售以年均82.8%的速度稳定增长。1997年,海尔被国家确定为重点扶持冲击世界500强的6家企业之一。

  1998年,海尔集团提出了“走出去,走进去,走上去”的“三步走”国际化战略。 “走出去”是将产品批量销往全球主要经济区域市场,“走进去”是指进入国外主流市场的主流营销渠道,“走上去”则表示让海尔品牌成为国外主流品牌。

  海尔在此后近20年的国外闯荡中,在北美、欧洲、中东和南美等100多个国家和地区相继实现“走出去”和“走进去”——在海外拥有8大研发基地、7个工业园、24个制造工厂,初步形成了设计、制造、营销“三位一体“的国际化发展模式,期间在2011年并购日本三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务,2012年收购新西兰家电品牌Fisher&Paykel,到2016年全面整合美国通用电器(GE)的家电业务。

  但是,在“走上去”的道路上,海尔功亏一篑,原因在于国际化人才战略失策。

  海尔海外的销售管理模式,基本采用区域代理制,在当地成立独资或合资的销售公司,雇佣的绝大部分是当地职业经理人。但是,职业经理人只对销售数据负责,他们会对中国公司尽职,但未必尽忠,一遇销售不利,职业经理人群体极不稳定,反过来更深层次地影响海外业绩。而海尔派驻海外的销售人员,大部分是短期的商务出差形式去行驶管理职能,中长期的常驻人员很少。缺乏交流,中外文化的差异,必然让中外销售精英头痛。

  而大多数欧美日韩跨国企业国际化过程中的人才战略步骤一般是:先从国内培养本国的国际化人才派驻海外市场,再由本国人才培养当地优秀人才,最后实现人才当地化、本土化,只有部分高层职位由本国人员担任。微软、惠普、IBM、索尼、奔驰、飞利浦和三星等中国公司的现状,莫不如此。

    海尔的“三步走”战略看似高明,实际上弊端很多,最根本的问题就是海外市场不受控。海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的,割据一方的诸侯。

    2015年,青岛海尔来自国际市场的销售收入达到186.5亿元,约占全部收入897.5亿元的21%。而国际上的准则是,一个公司的海外销售额占全部销售额的1/3以上,才可称得上是国际化公司。

    华为凭什么一枝独秀

    俯看地球仪,从太平洋之东到大西洋之西,从北冰洋之北到南美之南,从玻利维亚高原到死海谷地,从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……华为在电信设备和智能手机双线市场击败了世界巨头,为全球170多个国家和地区的30亿人提供畅通无阻的通信服务,在其5800亿的全年营收中,60%收入来自海外。

    任正非早在1994年就提出了“三分天下,必有华为一度”的全球化目标,但华为最初的海外定位就是活下来,他们采用的是中国经验论证过的“农村包括城市”战略。

    1996年,华为在香港初步取得国际市场运作经验,产品和服务和国际标准接轨。接下来,华为大力开拓发展中国家市场,重点是市场规模巨大的俄罗斯和南美地区,此后,华为全面拓展泰国、马来西亚、中东、非洲等区域市场。

    这一时期,国家对非洲国家的援助政策,缓解了华为的现金流问题。而通过初期摸索,华为选择尼日利亚、埃及等大国聚集耕耘、重点投入,逐渐形成10亿规模的“产粮区”。

    最后,华为开拓发达国家市场,产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。

    为配合市场国际化进展,华为一直保持技术领先,充分利用国外先进技术推出行业领先产品。1999年后,它们相继在印度、美国、瑞典、俄罗斯等软件和通信发达国家建立研究所,华为引入了国际先进的人才、技术,为总部的产品开发提供了支持与服务。

    在人才战略上,华为参考海尔教训,并借鉴成功跨国企业路径,从国内大批向海外输出人才开拓国际市场。华为在海外工作员工超过万人,所有高管都有过“流放”海外的经历。华为人把将此形象地称为“输出革命,赤化全球”。

    任正非这样做其来有自——首先,中国电信市场集中了爱立信、诺西、阿朗等国际通信巨头,经过磨练的华为市场人员放到海外市场同样能征善战,二是使用自己人才,能彻底贯彻总部的想法和战略意图。“一个地区成功了,成立教导队,大规模培养干部”,提高海外干部队伍的全球视野和领军能力;三是从本国派出的人员能很好传承公司的“狼性文化”,有着在“苦干”中淬炼出来的执行力。

    华为不相信后方总部里用沙盘和数据堆砌出来的战术模型,军人出身的任正非只狂热地迷信“苦干”——这是华为成功的“葵花宝典”。

    所以,当西方销售精英在非洲的海岸线边晒太阳品咖啡时,华为员工正冒着炮火,为遭受战争破坏的运营商设备维修线缆;正常周期为24年的全网建设合同,华为员工12个月交付;印度恐怖袭击,街头空无一人,华为人半夜坐车急赴工作地点,清晨5点半完成产品升级;日本大海啸,所有人都从灾区撤离,华为人却是从安全区走向危险区……

    国际化,还必须信奉国际市场的商战法则,规范化的全球业务管理体系就是必不可少的核心竞争力。

    华为早早系统地引入IBM等世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上,华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作;IT支撑系统建设的指导思想是,华为的办事处开到哪里,IT通讯专线就铺到哪里,华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化,使华为的炮火总能延伸到最需要支援的地方。
责任编辑:Karen
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